Polskie kopalnie mogą być rentowne. Ale muszą się reorganizować
Dziś po raz pierwszy u mnie tekst nie mojego autorstwa. I bardzo dobrze  Polecam lekturę. Warto się zastanowić, czy u nas się da?
Jarosław Sobkowiak, prezes HBC – firmy konsultingowej skupiającej ekspertów specjalizujących się w usprawnianiu procesów zgodnie z Lean Manufacturing.
Restrukturyzacja polskich kopalń, w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe, jest jednym z najgorętszych tematów gospodarczych. Wszyscy zastanawiają się czy jest możliwe osiągnięcie oszczędności mogących wpłynąć na sytuację kopalń, w jaki sposób można skutecznie przeprowadzić proces reorganizacji, a właściwie ciągłego ich doskonalenia.
Zarys warunków rynkowych
Najpierw powinno się przeanalizować warunki, w jakich funkcjonuje polskie górnictwo węgla kamiennego i jakiego rozwoju sytuacji można spodziewać się w najbliższych latach.
Od lat węgiel kamienny jest kluczowym, nieodnawialnym surowcem energetycznym w wielu światowych gospodarkach. Ma kilka podstawowych zalet: dostępność, technologiczne dostosowanie energetyki i przemysłu do jego wykorzystania, długoterminowa wystarczalność oraz atrakcyjność cenowa. Jego produkcja, konsumpcja oraz udział w światowym bilansie energetycznym rosną. Mimo to wykorzystanie węgla kamiennego w energetyce budzi wiele kontrowersji, przede wszystkim natury społecznej i ekologicznej. Dlatego w Europie konsumpcję węgla kamiennego ograniczają usankcjonowane prawnie restrykcje klimatyczne.1
Odnawialne źródła energii, z uwagi na niski i wolno rosnący udział w bilansie energetycznym, nie są w stanie w najbliższej przyszłości zagrozić surowcom nieodnawialnym, w tym węglowi kamiennemu, dla którego wystarczalność rezerw na świecie szacuje się na ponad 100 lat, a nawet – według niektórych opinii – na 300 lat.
Ceny węgla kamiennego na rynkach światowych charakteryzuje znaczna zmienność w czasie i wysoki stopień wzajemnego zharmonizowania. Ceny węgla energetycznego w ARA (zespół portów Amsterdam-Rotterdam-Antwerpia) kształtują się na poziomie około 61 USD za tonę, a na rok 2015 prognozowana jest średnia cena na poziomie 72 USD. Na cenę węgla w Polsce wpływają zarówno ceny w ARA (skorygowane o koszty transportu, załadunku, wyładunku), jak i na granicy wschodniej czy w rosyjskich portach bałtyckich. Zgodnie z szacunkami Dyrektora zespołu strategii sprzedaży Katowickiego Holdingu Węglowego Leona Kurczabińskiego: „jeżeli cena w ARA wynosiłaby 100-105 USD za tonę węgla energetycznego, to na całym terytorium Polski bardziej konkurencyjny byłby węgiel krajowy. Z dostępnych dziś danych i analiz wynika, że niskie ceny mogą się utrzymać jeszcze do roku 2016 lub nawet 2017. (…) Prognozy na rok 2017 mówią o poziomie 76 USD.”2 Co ciekawsze – ceny węgla energetycznego dyktowane są przez rynek azjatycki, a od 2011 roku na rynku cen węgla koksowego utrzymuje się trend spadkowy.
Benchmark węgla koksowego typu hard premium (najlepszego jakościowo) w trzecim i czwartym kwartale 2014 r. kształtował się na poziomie 120 i 119 USD za tonę. W efekcie średnia cena za cały rok 2014 wyniesie ok. 125,5 USD. Wood Mackenzie obniżył prognozę na rok 2015 do 130 USD za tonę (wcześniej – 139)i zakłada wzrost cen do 136 za tonę w roku 2016.3Australijska agencja rządowa BREE w raporcie z września szacuje, że w roku 2015 cena nominalna obniży się do 122,5 USD za tonę i dopiero w 2016 roku nastąpi wzrost cen do 131, a w dalszej perspektywie, do roku 2019, do 144 USD.4 Metal Expert Consulting (MEC), firma specjalizująca się w badaniach rynkowych i ekonomicznych, w raporcie z października prognozuje średnią cenę węgla hard w roku 2015 na poziomie 130 USD. Raport opiera się na prognozach banków inwestycyjnych oraz firm doradczych i przedstawia tzw. consensus oraz maksima i minima prognozowanych cen. Do roku 2020 średnia cena może wzrosnąć do 174 USD. MEC przedstawił także autorską prognozę, która pokazuje średni poziom cen w 2015 r. wynoszący 124 USD., a w dalszej perspektywie, do roku 2020, zakłada wzrost do 171.5
Niski poziom cen powoduje, że w skali światowej wielu producentów notuje straty na działalności górniczej. Wymusza to ograniczenie lub wstrzymywanie produkcji w kopalniach o najwyższych kosztach, zwłaszcza w USA, Kanadzie i Australii. Równocześnie pojawia się węgiel z nowych inwestycji, rozpoczętych w okresie dobrej koniunktury. Ponieważ rynek węgla kamiennego jest silnie zglobalizowany konkurencja wpływa na konieczność systematycznego podnoszenia efektywności działania.
Lean Mining
Choć koncepcja Lean Manufacturing ma swoje korzenie w przemyśle samochodowym (w szczególności w systemie produkcyjnym Toyoty), to obecnie jest szeroko stosowana w innych dziedzinach obejmujących produkcję, usługi, administrację państwową, służbę zdrowia czy budownictwo. Ciągle są poszukiwane inne obszary aktywności ludzkiej, w których można wykorzystać jej założenia. Nie ma żadnych powodów, by zasady Lean stosować wyłącznie w produkcji, ale wykorzystanie tej koncepcji w przemyśle wydobywczym jest trudne. przede wszystkim z powodu dynamicznego charakteru operacji i wysokiego poziomu niepewności. Ponadto istnieją przeszkody natury kulturowej, które występują na całym świecie i nie są wyłącznie domeną polskich kopalni czy polskich górników. Mimo to przemysł wydobywczy, nie tylko związany z węglem kamiennym, ale także z innymi minerałami i metalami, powinien podjąć działania w celu wykorzystania Lean. Z wielu powodów:
1.	Trudne warunki rynkowe i zmniejszająca się zyskowność, ze względu na presję wynikającą z czynników społecznych i środowiskowych, powodują konieczność obniżenia kosztów produkcji.
2.	Istnieją wspólne dla obu przemysłów – samochodowego i wydobywczego – elementy:
1.	osiągnięcie możliwe jak najwyższej efektywności procesów biznesowych i całego strumienia wartości
2.	maksymalizowanie efektywności operacyjnej
3.	złożony i skomplikowany łańcuch dostaw
4.	zachowanie zasad bezpieczeństwa.6
3.	Generalnie można przyjąć, że czynnikami najbardziej wpływającymi na efektywność kopalni są czas cyklu realizowanych operacji, wydajność maszyn i wykorzystanie zasobów ludzkich. Wszystkie trzy mogą być optymalizowane dzięki stosowaniu metodologii Lean.
4.	Wdrożenia w wielu różnych branżach wykazały elastyczność stosowania tej koncepcji zarządzania i jej skuteczność.
Jest bardzo wiele definicji formalnych i nieformalnych Lean, ale w najbardziej lapidarny sposób można tę koncepcję ująć jako ciągłe doskonalenie poprzez eliminację marnotrawstwa. W praktyce Lean opiera się na następujących pryncypiach:
1.	Wartość jest definiowana wyłącznie przez klienta – wartość produktu/usługi to ta cecha lub grupa cech, za które klient chce zapłacić. W związku z tym to on (klient wewnętrzny bądź zewnętrzny), i tylko on definiuje, jakie parametry powinien spełniać produkt, aby był pełnowartościowy.
2.	Rynek decyduje o tempie produkcji – planowanie produkcji powinno obejmować wyłącznie te produkty, których chce rynek. Innymi słowy, przedsiębiorstwo powinno być tak zorganizowane, by produkować wyłącznie te dobra, które są kupowane przez klientów. W związku z tym tempo produkcji powinno być dostosowane do oczekiwanego przez klienta tempa dostaw.
3.	Pracownicy dodający wartość są kluczowym ogniwem doskonalenia procesów – jest to być może najważniejsza, ale i najtrudniejsza do wdrożenia, podstawowa zasada Lean, ponieważ dotyczy pracy z ludźmi i zmiany kultury organizacyjnej. Jej istotą jest uruchomienie kreatywności i synergii grup pracowników, którzy koncentrują się na poprawie przedsiębiorstwa.
4.	Eliminacja strat w strumieniu wartości – podstawowym celem odchudzonego przedsiębiorstwa jest eliminacja strat.
5.	Wykorzystanie całego systemu pomiaru efektów do wsparcia poprawy efektywności – do osiągniecia celów poprzez wdrożenie Lean Manufacturing konieczna jest implementacja sprawnego systemu pomiaru efektów.
Krytycznym pojęciem dla Lean jest pojęcie wartości. Może być zdefiniowana jedynie przez klienta końcowego. Wszystko co nie dodaje wartości do produktu końcowego jest marnotrawstwem i powinno być systematycznie eliminowane. Niektóre elementy marnotrawstwa, mimo że nie dodają wartości, nie mogą być wyeliminowane w 100% niezależnie od podejmowanych wysiłków. Z tej perspektywy działania możemy podzielić na:
1.	Dodające wartość do produktu lub usługi z punktu widzenia klienta końcowego, a więc te, które chcemy realizować i stopniowo doskonalić.
2.	Nie dodające wartości, ale niezbędne dla funkcjonowania procesu, jak na przykład niezbędny transport międzyoperacyjny. Trudno sobie wyobrazić organizację procesu, która w 100% wyeliminuje ten typ marnotrawstwa.
3.	Nie dodające wartości, zbędne dla funkcjonowania procesu, a więc te, które są marnotrawstwem. Podział na typy marnotrawstwa i ich przykładowa interpretacja z punktu widzenia przemysłu wydobywczego przedstawia się następująco:
Analizując możliwość wykorzystania założeń Lean w przemyśle wydobywczym należy pamiętać o jego specyfice:
1.	Standaryzacja jest jednym z fundamentów Lean. W przemyśle wydobywczym standaryzacja stanowi wyzwanie, gdyż operacje górnicze obarczone są wysoką zmiennością, zależąc od czynników zewnętrznych, np. struktura geologiczna. Oczywiście nie uniemożliwia to całkowitej standaryzacji operacji, ale może stanowić istotne ograniczenie na etapie wdrożenia. Przykładem może być kotwienie – liczba kotwi oraz ich umiejscowienie w dużym stopniu zależy od warunków – miąższości skały oraz zagrożenia wstrząsami, które są trudne do przewidzenia i zależą od wielu czynników. Zastosowanie większej niż potrzebna liczby kotwi to z punktu widzenia optymalizacji procesów nadprodukcja, zaś zastosowanie mniejszej jest związane z potencjalnym ryzykiem. Z punktu widzenia optymalizacji produkcji kotwie powodują konieczność poprawienia braków, czyli są potencjalnym marnotrawstwem. Można zaproponować przyjęcie standardu np. dla skały o określonej, niskiej miąższości. Z jednej strony pociągnie to za sobą wyższe koszty robocizny i materiałów, ze względu na większą liczbę kotwi, ale z drugiej pozwoli określić czas konieczny do realizacji procesu i umożliwi balansowanie. Mimo trudnych warunków standaryzacja w przemyśle wydobywczym jest możliwa. A kolejnym pozytywnym efektem jej będzie podniesienie jakości i zwiększenie powtarzalności. Bez standardów odbiór i ocena pracy w dużej mierze zależy od subiektywnej oceny, doświadczenia i wiedzy kontrolera.
2.	TPM (Total Productive Maintenance) – jest kluczowym systemem zapewnienia stabilności procesu produkcyjnego w większości wdrożeń Lean Manufacturing. Oznacza wykorzystanie aktywności pracowników produkcji do ciągłej poprawy niezawodności wykorzystywanego wyposażenia, a w efekcie realizowanych procesów. TPM to utrzymanie ruchu dostępnych środków produkcji przez wszystkich pracowników, zarówno bezpośrednio produkcyjnych, jak i działów utrzymania ruchu. Pięć głównych obszarów TPM:
1.	Eliminacja wszelkiego rodzaju strat związanych z użytkowaniem maszyn.
2.	Zaangażowanie wszystkich pracowników i opieranie się na pracy zespołowej, aby wdrożyć usprawnienia.
3.	Zbudowanie profesjonalnego systemu utrzymania ruchu, zapewniającego dbałość o sprzęt podczas całego jego życia.
4.	Stworzenie u operatorów poczucia własności sprzętu i odpowiedzialności za miejsce pracy.
5.	Dostarczenie wszystkim pracownikom dodatkowych umiejętności i wiedzy.
Najważniejszym celem TPM jest absolutny brak awarii maszyn.
3.	5S i zarządzanie wizualne –jest tylko elementem całego systemu zarządzania wizualnego i zwykle jest stosowany jako punkt wyjścia do transformacji Lean, gdyż ma przede wszystkim znaczenie kulturowe. 5S oznacza:
1.	Sort/Seiri/Selekcja – na stanowisku pracy nie ma niczego co nie jest niezbędne. Wybranie potrzebnych narzędzi, części i instrukcji, usunięcie pozostałych rzeczy ze stanowiska pracy.
2.	Stabilize/Seiton/Systematyka – miejsce dla każdej rzeczy i każda rzecz na swoim miejscu. Staranna identyfikacja przypisanych do danego stanowiska narzędzi, części i instrukcji, żeby ułatwić korzystanie.
3.	Shine/Seiso/Sprzątanie – otoczenie jest wysprzątane i utrzymywane w czystości. Kampania czystości.
4.	Standarize/Seiketsu/Standaryzacja – standardy są widoczne i zrozumiałe dla wszystkich. Wprowadzenie standardów pozwalających na utrzymanie osiągniętych wcześniej 3S, o których mowa w punktach powyżej.
5.	Sustain/Shitsuke/Samodyscyplina – duma z osiągniętych efektów w miejscu pracy, dyscyplina w ich utrzymywaniu i dalszy rozwój. Zachowanie zwyczaju i samodzielne stosowanie wcześniej uzyskanych 4S.
Jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują narzędzia wizualnego zarządzania i są znane wszystkim pracownikom, to łatwo jest wykrywać nieprawidłowości występujące w procesach produkcyjnych. Każdy ma możliwość identyfikacji strat i bezzwłocznej reakcji, żeby je usunąć. Istotnym elementem środowiska pracy w przemyśle wydobywczym jest powszechne korzystanie z pracy podwykonawców. Są nimi wysoko , wyspecjalizowane firmy, a także osoby na podstawowych stanowiskach pracy. Taka specyfika może powodować trudności z wprowadzeniem i rozwijaniem zarządzania wizualnego, gdyż firmy zewnętrzne i ich pracownicy nie muszą podzielać wewnętrznej kultury organizacyjnej.
4.	Just in Time (JIT) – czyli produkcja dokładnie na czas. Rozwiązanie pozwalające na to, ze:
1.	Produkty końcowe są gotowe w dogodnym dla sprzedaży momencie.
2.	Podzespoły są do dyspozycji w odpowiednim momencie – czyli rozpoczynania montażu gotowych produktów.
3.	Części są w odpowiednim momencie gotowe do zamontowania w podzespołach.
4.	Materiały zakupywane w odpowiednim momencie do wyprodukowania części.
JIT może funkcjonować skutecznie tylko wtedy, gdy czas przezbrajania maszyn jest drastycznie skrócony. Jest to jeden z tych systemów Lean, których zastosowanie w przemyśle wydobywczym może napotkać szczególne trudności. Dzięki niemu operacje w górnej części strumienia mogą produkować niewielkie ilości półfabrykatów, a następnie produkować niewielką ilość innej części, kiedy jest potrzebna. Należy jednak podkreślić, że rozwój Lean, produkcji małych partii, zbalansowanej pod względem zasobów oraz produktów, w celu minimalizacji strat, a w szczególności zapasów, jest procesem długotrwałym. Zakorzenienie tych rozwiązań jest w znacznym stopniu uzależnione od zrozumienia przez pracowników i zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Choć w przemyśle wydobywczym są pozytywne przykłady wykorzystania narzędzi Lean (opisane poniżej), to istnieją również ograniczenia, będące wyzwaniem wdrożeniowym. W szczególności należy podkreślić ograniczenia kulturowe, silnie obecne w tej branży. Nie są one charakterystyczne tylko dla Polski, pojawiają się jako bariera w różnych regionach świata. Warto podkreślić, że skuteczne zastosowanie Lean Manufacturing nie polega na mechanicznym zaimplementowaniu narzędzi, systemów i rozwiązań organizacyjnych, lecz na zmianie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, co zawsze jest o wiele trudniejsze, zwłaszcza w bardzo konserwatywnych branżach.
Warto w tym kontekście zacytować Russella Sanforda, lidera programu Rio Tinto Improving Performance Together: „Choć na początku istniał istotny opór pracowników przed wdrożeniem Lean, bazujący na tym, że „kopalnia to nie jest Toyota”, to jednak filozofia ta szybko znalazła akceptację. Widoczne było, że dzięki niej można wygenerować wartość dodaną i że filozofię tę można wdrożyć w podstawowych procesach górniczych”. Barry Lavin, Dyrektor Zarządzający Northparkes Mines, podkreślając istotne różnice pomiędzy przemysłem wydobywczym a produkcją, widzi również efekty stosowania Lean. W przypadku tej kopalni zasady Lean zostały zastosowane w budowie nowych tuneli w kopalniach głębinowych, co jest procesem powtarzalnym i przez to podobnym do powtarzalnej produkcji7.
Wybrane przykłady
WEIPA
WEIPA jest kopalnią boksytów, wchodzącą w skład australijsko-brytyjskiego koncernu Rio Tinto, będącego trzecim koncernem wydobywczym na świecie i pierwszym pod względem wydobycia węgla. Kopalnia znajduje się w zachodniej części przylądka Cape York nad zatoką Karpentaria w Queensland w Australii. W 2012 wyprodukowała 23,7 mln ton boksytów8.
W górniczej części działalności WEIPA zinterpretowano siedem typów strat:
1.	Utworzenie centrów informacyjnych, bezpośrednio związanych z podstawowymi procesami, umożliwiających nadzór nad wskaźnikami decydującymi o efektywności pracy w danym obszarze zarządzania. Dzięki temu wszyscy pracownicy mają dostęp do danych w formie ułatwiającej interpretację i wyciąganie wniosków.
2.	Wdrożenie 5S, na początku projektu skoncentrowane na trudnych obszarach, w których znajdowało się stare wyposażenie i trwała produkcja trybie ciągłym.
3.	Wdrożenie standaryzowanej pracy, dzięki temu osiągnięto m.in.: skrócenie czasu przeglądów środków transportu w bazie transportowej wozideł oraz zmniejszenie liczby awarii wynikających z przelania oleju w wozidłach.
4.	Program szkoleń rozwijających świadomość Lean Manufacturing wśród pracowników.
Wybrane efekty:
1.	Zwiększenie produktywności w obszarze załadunku wozideł, pozwalającej na oszczędności roczne w wysokości 350.000 AUD.
2.	Oszczędności wynikające z mniejszej liczby awarii związanych z przepełnieniem oleju w wozidłach w skali około 28.000 AUD rocznie.
NORTHPARKES MINES
Northparkes Mines jest głębinową kopalnią rudy miedzi działającą w Nowej Południowej Walii w Australii. Przedsiębiorstwo zajmuje się również przetwarzaniem rudy na produkt gotowy – koncentrat miedzi.
Warunki początkowe:
1.	Nowy projekt rozwojowy kopalni, związany z przygotowaniem nowego wyrobiska, w ramach którego konieczne było zbudowanie 10 000 metrów nowych chodników.
2.	W projekcie wystąpiły poważne opóźnienia spowodowane przyczynami operacyjnymi.
3.	Większość problemów była związana z wyposażeniem, usługami zewnętrznymi i niedostosowanymi procedurami, przy czym część powtarzała się.
4.	Rozwój podziemnego wyrobiska jest procesem cyklicznym, wykonywanym co 12-24 godziny. Realizowany przez zespół 5-6 górników obejmuje:
1.	Wydrążenie otworów strzałowych w ścianie,
2.	Wypełnienie otworów strzałowych materiałem wybuchowym i strzał,
3.	Uprzątnięcie efektów robót strzałowych
4.	Zabezpieczenie nowej części chodnika np. przez zastosowanie kotwienia.
Zakres wdrożenia:
1.	W biurze mistrza utworzono centrum informacji. Zespół wdrożeniowy wybrał mierniki opisujące bezpieczeństwo, wpływ na środowisko, dostępność pracowników, postępy pracy, wykonanie celów tygodniowych, wykorzystanie zasobów. Tablica informacyjna, wraz ze zmianą wskaźników, była analizowana codziennie podczas przekazywania zmian. Proces przekazywania obejmował m.in. analizę wskaźników, wnioskowanie i podejmowanie działań korygujących, które były zapisywane na tablicy planu działań i następnie monitorowane.
2.	Wprowadzenie analizy przyczynowo-skutkowej i procesu doskonalenia. Zidentyfikowane problemy były analizowane i rozwiązywane tego samego dnia, podczas osobnych spotkań. Taka organizacja miała na celu ograniczenie czasu przekazywania zmian do niezbędnego minimum oraz unikania dezorganizacji spotkania zmianowego. Każde działanie korygujące, zmierzające do rozwiązania problemu, było monitorowane przez określony czas, aby sprawdzić jego skuteczność.
Wybrane efekty:
1.	Wdrożenie centrów informacyjnych oraz systemu doskonalenia na bazie analizy przyczynowo-skutkowej pozwoliło na zwiększenie tempa budowy nowych chodników o 56% w ciągu pierwszych 30 dni od wdrożenia, z 14,5metrów/tydzień do 26,7 metrów/tydzień.
DIGWADIH COLLIERY
Digwadih Colliery jest głębinową kopalnią węgla kamiennego, należącą do koncernu Tata Steel Ltd, znajdującą się w Dhanbad w stanie Dzharkhand w Indiach. Kopalnia koncentruje się na produkcji węgla koksowego i stosuje system komorowo-filarowy. Przedstawiony scenariusz został opracowany teoretycznie.
Warunki początkowe:
1.	Straty czasu i zbyt wysokie koszty wynikające z transportu wyposażenia.
2.	Nieoptymalny poziom urobku robót strzałowych:
1.	Nieefektywny proces projektowania robót strzałowych (kierunek otworów strzałowych, długość otworów, odległości pomiędzy otworami).
2.	Błędy w ładowaniu materiałów wybuchowych (niewłaściwa przybitka, zbyt duża ilość przybitki, nieoptymalne opóźnienia zapalników).
3.	Niewystarczająca fragmentacja urobku.
4.	Nieoptymalna odległość od przodka do przenośnika taśmowego, wpływająca na ograniczenie produktywności ładowarek bocznie wysypujących.
5.	Awarie: łańcucha przenośnika, taśmy przenośnika, wozu wiertniczego, ładowarki bocznie wysypującej.
6.	Nieefektywna wentylacja.
7.	Nieefektywne utrzymanie ruchu.
8.	Awarie elektryczne.
9.	Dostępność wody.
Najważniejsze problemy wpływające na efektywność pracy to nieoptymalny poziom urobku z robót strzałowych, zła odległość od przodka do przenośnika taśmowego, duża ilość różnego rodzaju awarii oraz czas wykonania obudowy wyrobiska
Zakres wdrożenia:
1.	Analiza przyczynowo-skutkowa.
2.	Optymalizacja procesu w obszarze pilotażowym. Celem było ograniczenie zdefiniowanych nieefektywności, a zwłaszcza poprawa wydajności robót strzałowych, co dawało w efekcie lepszy urobek i większe wykorzystanie ładowarek.
3.	Poprawa wykorzystania zasobów ludzkich i ich produktywności poprzez standaryzację pracy oraz zwiększenie elastyczności pracowników.
4.	Podstawy utrzymania ruchu zgodnie z założeniami TPM.
Przewidywane efekty:
1.	Wariant 1 – stan aktualny
2.	Wariant 2 – poprawa efektywności robót strzałowych
3.	Wariant 3 – zmniejszenie odległości pracy ładowarek z 30 metrów do 15
4.	Wariant 4 – Zmniejszenie czasu kutwienia z 7 min do 5
5.	Wariant 5 – połączenie wariantów 2, 3, 4
VOTORANTIM
Votorantim Group jest brazylijskim przedsiębiorstwem działającym globalnie w wielu branżach, obecnym w ponad 20 krajach. Działalność Votorantimu obejmuje m.in.: górnictwo, produkcję cementu, przemysł metalowy, produkcję stali oraz energii. Zrealizowany projekt obejmował pięć zakładów produkcyjnych, dwa z nich stanowiły kopalnie, trzy były zakładami metalurgicznymi.
Warunki początkowe:
1.	Wszystkie zakłady biorące udział w projekcie miały problem z osiągnięciem zakładanych celów produkcyjnych, okresowo zdarzały się również problemy z terminowością dostaw, co powodowało wymierne straty finansowe.
2.	Stałą presja na zarządzających spowodowana brakiem osiągania zakładanych wyników produkcyjnych, przekładała się na niższe szczeble zarządzania.
3.	Brak realizacji celów.
4.	Zbyt duża liczba projektów mających na celu rozwiązywanie problemów, co uniemożliwiało zarządzania nimi.
5.	Rosnący nacisk na pozyskiwanie ciągłych zasobów.
6.	Rosnąca frustracja ludzi – „im więcej robimy, tym mniej mamy efektów”.
7.	Unikanie problemów, spychanie odpowiedzialności, ukrywanie problemów, brak kooperacji i zła atmosfera współpracy.
8.	Niska efektywność wykorzystania zasobów.
9.	Brak prewencji w utrzymaniu ruchu.
10.	Brak zaangażowania, apatia pracowników.
Zakres wdrożenia:
Program doskonalenia, bazujący na Teorii Ograniczeń Goldratta, Lean Manufacturing oraz Six Sigma, był realizowany równocześnie we wszystkich zakładach i obejmował:
1.	Wprowadzenie systemu ssącego opartego na takcie wynikającym z tempa popytu rynkowego.
2.	Wprowadzenie kontrolowanych zapasów międzyoperacyjnych sterowanych Kanbanami, których celem było zachowanie płynności dostaw zgodnie z taktem Implementacja narzędzi Lean Manufacturing służących identyfikacji marnotrawstwa oraz jego eliminacji, a przez to poprawie efektywności procesów.
3.	Wdrożenie narzędzi Six Sigma, których zadaniem jest utrzymanie trwałości przygotowanych rozwiązań poprzez wprowadzenie statystycznej kontroli realizowanych procesów.
4.	Wprowadzenie systemu ciągłego doskonalenia, polegającego na zespołowym rozwiązywaniu problemów, angażującym zarówno pracowników, jak i menedżerów. Jego celem było ciągłe doskonalenie realizowanych procesów.
Wybrane efekty:
1.	Wzrost wydajności o 10% i osiągnięcie poziomu zgodnego z wymaganiami klienta, bez dodatkowych inwestycji kapitałowych.
2.	Zwiększenie zysku o 5%
3.	Poprawa osiągniętych efektów.
Podsumowanie
W ciągu ostatniej dekady prowadzone były badania dotyczące wpływu wdrożenia zasad Lean Manufacturing w przemyśle wydobywczym. Wykazały, że różnice pomiędzy tym przemysłem a wytwórczym nie przekreślają aplikacji Lean Management, wręcz przeciwnie – założenia Lean nie są przypisane do konkretnej branży i mogą być stosowane w przemyśle, usługach, ochronie zdrowia czy administracji. Można zatem przyjąć, że koncepcja wartości, łańcucha wartości, jak i marnotrawstwa mogą i powinny być stosowane w przemyśle wydobywczym. Co więcej, wykazano, że konkretne narzędzia mogą być bezpośrednio stosowane w kopalniach. Należą do nich m.in.: mapowanie strumienia wartości, standaryzacja pracy, TQM, TPM, praca zespołowa.9 Należy jednak podkreślić, że przytoczone przykłady wdrożenia Lean w kopalniach pokazują punktowe wykorzystanie narzędzi Lean, zwykle w wybranym obszarze pilotażowym. Brak jest poważnych danych pozwalających na konkretnym przykładzie oszacować potencjał poprawy wynikający z wdrożenia Lean w kopalni, w szczególności kopalni głębinowej.
Wydaje się jednak, że produktywność kopalni można podnieść dzięki: zwiększaniu mechanizacji, unowocześnianiu parku maszynowego, zapewnianiu optymalnego wykorzystania maszyn poprzez wdrożenie właściwych standardów pracy i utrzymania ruchu, właściwemu zarządzaniu zapasami, zmniejszaniu kosztów wynikających z wypadków przy pracy, podnoszeniu kultury organizacyjnej i dyscypliny pracy oraz ciągłemu doskonaleniu.
Przynajmniej część tych elementów może być ulepszona pod wpływem Lean. A wszystkim, którzy mają wątpliwości, czy wdrażanie narzędzi Lean w przemyśle wydobywczym ma sens, dedykuję wybrane, średnie efekty uzyskiwane w innych branżach:
1.	Poprawa wydajności pracy do 40%
2.	Redukcja braków i błędów do 80%
3.	Zmniejszenie zapasów do 60%.