Московский международный банк — самый зарубежный из всех
банков, работающих в Ростове. Местный филиал возглавляет Константин Овчаров,
которого можно назвать бизнесменом нового поколения, — это профессиональный
наемный менеджер, который, по большому счету, не привязан к одному месту.
Константин Овчаров проработал в Ростове уже 2 года. Он поделился с
корреспондентом N своими впечатлениями о городе и специфике местного бизнеса.
N: — Когда два года назад
открывалось в Ростове представительство ММБ, говорилось, что вы будете управлять
им всего два года. Планы как-либо изменялись?
К.О.: — Корректировались. Совсем недавно
представительство стало филиалом — я буду управлять им еще год.
N: — Чего вы ожидали от Ростова?
Вы приезжали сюда со стереотипами — Ростов-папа, столица казачества и т. д.?
К.О.: — Каких-то конкретных ожиданий не было. Стереотипы
создаются для того, чтобы продавать сувениры, но любой город, когда попадаешь в
него, эти стереотипы разрушает. Глобализация все-таки изменяет наши города —
коренные отличия уже трудно встретить. До Ростова я год работал в Перми. Тоже
представлял там банк. А когда ехал в Ростов, просто ожидал иного, чем в Перми.
Все-таки юг — более говорливые люди, которые позднее ложатся спать. Но сразу
сложилось впечатление, что это действительно большой город, мегаполис, а не
большая деревня, каких в России достаточно, — одна центральная улица, остальное
— частный сектор.
N: — Как вы устроились в
Ростове?
К.О.: — Хорошо. У меня нет увлечений, которые отнимали
бы очень много времени. Я даже считаю, что если, скажем, человек, работающий
банкиром, обожает дайвинг, тратит на него все время, то он занимается в жизни не
своим делом — ему нужно уходить из банка и уезжать инструктором по подводному
плаванию на Красное море или Сейшелы. Я же периодически посещаю спортзал, а так
— работа и семья.
А вообще, в Ростове очень удобно. В Москве я жил в
центре и до работы добирался за полчаса — считалось, что это очень быстро. Здесь
я живу на окраине, добираюсь до работы за те же полчаса — и считается, что это
долго.
N: — У вас сформировалось
какое-то общее представление об особенностях местной культуры ведения
переговоров?
К.О.: — Вообще-то, не люблю обобщений… Но местный
собеседник невольно ожидает какого-то личного общения. Мне кажется, в Ростове не
бывает так, что чужой человек пришел к чужому человеку и они договорились. Везде
должны быть личные связи, собеседники быстро обнаруживают точки пересечения
личных интересов. Выясняется, например, что у нас есть общие знакомые. Если
такие пересечения находятся, разговор сразу становится более конструктивным.
N: — Вы находитесь в особом
положении — представляете интересы западного банка и работаете по западным
стандартам. В то же время наверняка вы начинали свою карьеру с работы в
российских компаниях. Чем отличаются культуры ведения бизнеса?
К.О.: — Да, я работал и в российских компаниях, и в
иностранных «дочках». И различия в культурах ведения бизнеса, конечно, есть. Но
иностранцы бывают разные. Например, немцы и итальянцы сильно различаются. Если
немцу говорят: «Это запрещено законом», — то для него вопрос закрыт, если это
говорят итальянцу, он отвечает: «Хорошо. Как это можно обойти?». У него нет
представления о том, что это нельзя сделать. Он уверен, что даже в рамках
закона, играя словами, можно добиться нужного результата. И среди российских
компаний выделяются свои «немцы» и «итальянцы». Но общий минус средних и малых
российских компаний в том, что там часто не считают свои денежные потоки. Часто
производственник делает, например, деталь, и, пока она продается, никто даже не
задумается о составляющих успеха и стратегии продвижения.
N: — Сейчас транснациональные
компании уже работают и в Ростовской области. Они представляются как безликие,
но тщательно выстроенные системы. Вы могли бы обрисовать плюсы и минусы типов
организации транснациональных бизнесов и российских?
К.О.: — Главное отличие российских компаний в том, что
они меньше. Как следствие, они имеют большую гибкость. У нас в банке, например,
большинство действий прописаны. Мы должны в определенных ситуациях поступать
определенным образом, не задаваясь вопросом, почему именно так, а не иначе. В
российских компаниях при столкновении с проблемой решение в большинстве случаев
выдумывается с нуля. Они начинают изобретать велосипед. Иногда он получается
даже лучше, чем изобретенный много лет тому назад, но в большинстве случаев
просто проделывается лишняя работа. Транснациональная компания — это очень
бюрократическая структура, где ничего не происходит по случайной инициативе.
Например, у нас любое важное решение принимает не один человек, а несколько и
чаще всего по определенной утвержденной процедуре. Процесс занимает достаточно
времени, но члены правления нашего банка ходят без охраны. Если на них будут
пытаться силой повлиять, это ничего не решит. В то же время у такой системы есть
минусы. В некоторых крупнейших компаниях работник может просто сидеть на месте,
но, если компания идет в гору, никто не будет смотреть на его реальный вклад как
конкретного специалиста и он получит премию наравне с теми, кто «пахал».
Российские компании более простые в организации, более
живые. Но, по наблюдению иностранных руководителей, работающих в России, у нас
изначально рядовой работник компании, исполнитель чаще всего менее инициативен,
чем его европейский коллега. Россиянин привык, что ему пошагово объясняют
алгоритм его действий. В результате ему дается задание — оно не выполняется.
Подходит время, когда цель уже должна была быть достигнута, его вызывает
иностранный босс, и работник сообщает, что есть препятствие — он уперся в некую
условную стену. Его спрашивают: «Почему же ты не обошел стену?» — а он отвечает:
«Не было команды обходить». В транснациональных компаниях в среде рядовых
работников больше инициативы: им дается задание, но не оговаривается,
посредством каких конкретных действий они должны это задание выполнить. Это при
всей заорганизованности подобных структур.
Беседовал Владимир Козлов
|