РАЗВИТИЕ
Владимир ЦВЕТКОВ
Дзержинский завод герметизирующих материалов за довольно короткий срок вышел на федеральный рынок и продолжает подниматься по ступеням интенсивного роста. Насколько это характерно для российского бизнеса? Об этом в беседе корреспондента “Курса Н” с первым заместителем директора ЗГМ, главным специалистом Владимиром САВЧЕНКОВЫМ.
— Наш опыт работы по созданию завода с нуля уже позволяет делать определенные выводы о перспективах развития среднего бизнеса в России, — рассказывает Владимир Петрович. — Сейчас наблюдаются, наверное, некие крайности в оценках той ситуации, в которой находится предпринимательство, особенно в сфере производства. Либо рекламные картинки, когда все до умильности хорошо, либо тяжелые до обреченности истории о трудностях и невозможности выживания бизнеса в России: нет господдержки, олигархи давят и т. д. Конечно, в нашей жизни присутствует все, и без активного противостояния внешней среде, если она, допустим, враждебна, могут сбываться самые негативные сценарии. Так вот наш опыт говорит о том, что в России есть возможности развиваться и мелкому, и среднему бизнесу. И даже поэтапного перерастания мелкого бизнеса в средний и среднего в крупный.
Было бы, наверное, неправильно идеализировать картинку, что, мол, это легко и просто, дул бы попутный ветер. Конечно, играет роль и нормальное стечение обстоятельств, как в нашем случае, когда мы взялись за выигрышный бизнес, хотя и не такой явный по прибыльности, как, допустим, нефтяной, водочный или аптечный. Эти продукты у всех на виду. Тем не менее наш бизнес просчитывался как рентабельный, и результат зависел от того, насколько правильно выбрать стратегическую линию развития предприятия. Ведь можно сломаться как под воздействием внешних факторов, так и внутренних.
Первый этап физически самый тяжелый. Титанический труд 24 часа в сутки, средств не хватает, надо находить деньги и на зарплату, и на налоги, что-то выкраивать на развитие, техническое перевооружение. Однако в моральном отношении это, на мой взгляд, не самый тяжелый период. Он начинается на стадии определенной экономической стабилизации. Когда уже есть возможность планировать какие-то объемы, уже нет прежней нервотрепки при закупке материалов, партнерские отношения более-менее наладились, все как бы устаканилось. И перед предпринимателем встает вопрос — что делать дальше?
— Принцип велосипеда: чтобы не упасть, надо постоянно крутить педали.
— А в то же время после тяжелого труда надо вроде бы немного и отдохнуть. И вот здесь появляется соблазн свернуть, скажем, с пути непрерывного развития производства и, остановившись, заняться, наконец-то, собой, переводить значительную часть денег на личное потребление. И как только начнешь это делать, то дальнейшее развитие в принципе ставится под угрозу.
— Соблазн велик.
— Но с другой стороны, надо, конечно, сказать, что было бы довольно глупо работать только ради одной работы и не позволять себе удовлетворять какие-то нормальные человеческие потребности, что становятся доступными на новом уровне жизни. Труд в этом случае в какой-то мере обессмысливается. Очевидно, во всем нужна мера, когда ты знаешь, что все равно значительная часть средств идет на увеличение производства, а доля, которая остается в твоем распоряжении, позволяет уделять больше внимания каким-то внешним атрибутам, принятым в бизнес-среде. Она диктует определенный стиль жизни. Но если жить не по средствам, создавая образ крутого бизнесмена, то долго на этом не продержишься.
— Вы преодолели это искушение?
— Практически, да. Меня больше одолевает другое желание. Когда видны результаты развития производства, то появляется неодолимое стремление сделать еще лучше. Быть трудоголиком, наверное, не так уж и плохо. Показатели роста завода в 2004 году практически аналогичны результатам прошлого года. Если в 2003 году по сравнению с предыдущим мы выросли почти в 2 раза, то за 8 месяцев этого года рост объемов примерно такой же. Может быть, темпы чуть поменьше, чем в прошлые годы, но незначительно. Практически видны перспективы 2005 года. Пусть и не двукратное увеличение объемов производства, но все равно оно будет ощутимым. Может быть, раза в 1,5, но не меньше. Мы уже сейчас имеем задел на 2005 год. А в дальнейшей перспективе, в 2006—-2007 гг. развитие также будет идти достаточно высокими темпами. Почему я так уверенно об этом говорю? Мы сумели за неполные 5 лет сделать такое производство, которое необходимо практически для всех отраслей промышленности. И многие из них только сейчас начинают потихоньку приобретать у нас материалы. У завода есть так называемый стратегический запас клиентов, и они в ближайшем будущем потребуют от нас дополнительных объемов материалов.
— А кто первый в этом стратегическом списке?
— В большей степени это Газпром, нефтяные компании. Расширяется объем потребления и строителями. Много импортных материалов мы заменяем сейчас на наши. Многие заказчики переходят на них. При сопоставимом качестве цена приемлемая. При этом нет никаких таможенных заморочек. Есть у нас в запасе электронная промышленность, судостроение. Мы уже получили разрешение Речного регистра на применение наших материалов, получили часть разрешения и от Морского регистра. Но это достаточно кропотливая и затратная работа. И сейчас полностью получать разрешение Морского регистра, может быть, экономически нецелесообразно. Созреет ситуация, когда российские судостроители либо зарубежные будут брать наш материал, тогда мы завершим эту работу.
Надеемся, конечно, на нашу авиационную промышленность, на то, что она, в конце концов, может воспрянуть. И есть еще ряд отраслей, где может быть востребован наш материал. У нас было 9 модификаций “Абриса”, сейчас добавилось еще несколько. Появились уникальные по характеристикам материалы, аналогов которым в России нет. Это специальные маслостойкие герметики. Когда мы сравнили их с характеристиками существующих материалов, то оказалось, что наши на порядок выше. Это также стратегический запас, который будет широко развиваться с конца 2004 года и в 2005 году. Такие материалы нужны РАО “ЕЭС” и ряду предприятий энергосистемы страны.
Почему я не называю конкретных потребителей? На нашем рынке сложилась неплохая ситуация, когда появилось несколько производителей-конкурентов. Но, к сожалению, конкурентная борьба пока идет по ценам, а не по качеству. И мы всем потребителям говорим: вам выбирать — либо дешевый материал, либо незначительно дороже, но с гарантией качества. Следуя такой политике, мы в сентябре закончили работу по сертификации системы менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО-9001. И в октябре завод уже должен получить этот сертификат. Откровенно говоря, из предприятий, производящих аналогичную продукцию, мы практически единственные, кто будет иметь такой сертификат.
— Вернемся к первоначальной теме. Отказ от чрезмерного увлечения личным потреблением, наверное, не единственный способ удержаться “на плаву” и развивать свой бизнес?
— Я бы не стал проводить такую резкую черту между каким-то бытовым благополучием и работой. Мы же не представляем из себя фанатиков, которые увлечены только одной работой. И отдых им не нужен, и никакие социальные программы их не вдохновляют. Когда мы 16 июля этого года сдавали первую очередь завода герметизирующих материалов мощностью 5 тыс. тонн герметика в год — полностью законченный цикл, у нас собралась здесь достаточно интересная, представительная компания. Были первые лица области, представители ряда министерств. И мы просто-напросто сделали большой праздник для себя и наших гостей, наших партнеров. И себя показали, и повеселились от души. На второй день покатали всю компанию на теплоходе. А ведь можно было сэкономить, сделать мероприятие тусклым, неярким. Излишеств, конечно, мы себе не позволяли, чтобы, скажем, условно говоря, купаться в шампанском. Но сделать хороший концерт, пригласить артистов — это тоже ведь говорит об определенном уровне предприятия и его имиджевой политике. К тому же мы дополнительно благоустроили внешний вид здания и территорию, улучшили дизайн внутренних помещений. Событие подхлестнуло нас какую-то часть средств потратить на ремонт. В иной раз мы бы это отложили до лучших времен. А тут даже дорожку славы сделали.
— Вы привлекаете кредитные ресурсы?
— Да, мы частично используем заемные средства, но незначительно. Почему? Пока это не совсем выгодно для нас. Нередко речь идет о допуске ресурсодержателей к управлению предприятием. Чем это обычно заканчивается, известно. Даже какие-то льготные условия не меняют суть дела, попахивая сыром в мышеловке, вроде бы бесплатным. Пока мы только оцениваем варианты привлечения инвестиций, и если будем четко уверены, что это не попытка поглощения, лишь тогда начнем рассматривать деловые предложения, условия вложения средств в наш бизнес.
— Вы приближаетесь к созданию холдинга? В какой стадии этот процесс?
— Нам, наверное, потребуется еще около года, чтобы не опережать события. Хотелось бы раньше, но все-таки надо здраво оценить перспективу, подработать какие-то юридические и базово-экономические вопросы. Скорей всего мы от этого никуда не денемся. Когда-то на предприятии работало 18—50—160 человек, а сейчас более 200. Было два участка, сейчас два цеха и куча дополнительных участков. И логика управления говорит о том, что организм только тогда будет хорошо работать, когда при объединении в одно целое отдельные его части обретут большую степень свободы. Тогда и весь механизм не будет тяжело разрастаться и еле двигаться, а станет достаточно маневренным и способным к видоизменениям. Мы исходим из мировой практики. Корпорации, состоящие из вроде бы отдельных структур, достаточно быстро мобилизуются, перебрасывая ресурсы и модифицируя производства под запросы рынка.
— Модель будущего холдинга, его оргструктуры как-то уже высвечивается?
— Сейчас мы готовим кадры. Одно дело управлять сотней человек, а другое, когда их тысяча. Неплохая модель, когда какие-то полномочия делегируются управленцам среднего звена, а высший менеджмент решает стратегические вопросы и определяет финансовую политику. Вариантов построения холдинга может быть несколько. Но мы сейчас не зацикливаемся на какой-то определенной схеме его организации. Модель будет вызревать, исходя из развития предприятия, из тех задач, которые встанут на тот момент. Тогда мы уже скажем, какие производства надо выделить с определенной, может быть, финансовой самостоятельностью.
Принципиально то, что холдинг будет представлять из себя по объему выпуска продукции. Завод сейчас уже не так далек по этому показателю от крупных предприятий Дзержинска. Мы уже сопоставимы с ними, администрация города ставит нас с ними в один ряд, скажем, при оформлении дополнительных лицензий. Мы приняли стратегическую линию публичного бизнеса, становимся прозрачными и уже на можем обойти предписания властей, касающиеся нас наряду с такими заводами, как, скажем, “Пластик”, “Синтез”. Сейчас нас рассматривают как партнеров очень многие — и страховые компании, и кредитные организации. Мне приходят предложения по факторингу. Подобные услуги предлагаются, как правило, крупному бизнесу. И когда я называю цифры дебиторской задолженности, то она не столь велика, чтобы серьезно заинтересовать факторинговую фирму. Также и с лизинговыми компаниями, куда мы обращались. Там хотели бы, чтобы мы начали приобретать оборудование на сумму не менее 3—5 млн руб. Но когда я говорю: давайте начнем с 1 млн руб., интерес к нам пропадает.
— На какой точке роста вы сегодня находитесь?
— Наша задача за пару лет стать серьезным средним бизнесом. Переход в крупный должен быть плавным. Говоря о перспективах, я имею в виду не только производство, но и определенное социальное развитие. В течение 5 лет на ЗГМ ни разу не задерживалась зарплата, и она растет с учетом инфляции. У нас есть весь социальный пакет, сделан медицинский кабинет, ежегодный медосмотр всех работающих обязателен. Мы увеличиваем затраты на поддержание здоровья людей, на решение экологических проблем, улучшение условий труда.
— Сейчас все чаще говорят о социальной ответственности бизнеса. Как вы это понимаете?
— Это, в первую очередь, паритетная необходимость выплачивать сполна налоги в соответствии с ростом объемов. Но при этом нужна ответственность и со стороны государственных лиц. Если ты честно платишь налоги, то нужно знать, а куда именно они уходят, с какой эффективностью тратятся твои деньги. Так что лучше говорить о взаимной, обоюдной социальной ответственности как бизнеса, так и государства. У нас на налоги в месяц уходит почти 1 млн руб. Естественно, возникает вопрос, а как работают эти деньги, как тратятся трудовые рубли коллектива ЗГМ.
— Как вы строите управление развитием своего предприятия?
— Во-первых, мы не останавливаем процесс разработки новых и модернизации существующих материалов. Ежегодно увеличиваем вложения в научную техническую лабораторию. К 2004 году на заводе уже устоялась практика патентования всех наших изобретений. Как только получаем положительные результаты испытаний, сразу делаем заявку, так сказать “столбим” свое ноу-хау. И второе направление. Мы сейчас сделали упор на подготовку управленческих кадров, понимая, что для руководства большим предприятием надо больше людей со специальными знаниями. Но одно у нас остается неизменным — любой руководитель проходит через производство. Уже сейчас планируем на 2005 год поступление ряда наших специалистов в техническую и экономическую аспирантуру. На ЗГМ работает достаточно грамотный контингент руководителей, многие закончили финансово-экономические факультеты различных учебных заведений. Пока у нас достаточно площадей для развития, но через два-три года одного производственного корпуса уже не хватит, придется расширяться.
— Вы уже достигли базового уровня, но видно, что на этом не успокоились.
— Куда там успокаиваться. Процесс идет и выставляет новые задачи. Работать на всероссийском рынке гораздо сложней, чем на региональном. Завод герметизирующих материалов сейчас на подъеме, и из этого надо извлечь максимальную выгоду и пользу для нашего бизнеса. Тем более что ЗГМ вошел в этом году в число 100 лучших предприятий Госстроя, производящих строительные материалы, заняв в рейтинге 50-е место. Успех очень весомый.
— Вы нацеливаетесь и на международный рынок?
— Пока мы не форсируем этот процесс. У нас увеличились объемы поставок на Украину. На ней мы отрабатываем внешнеэкономическую деятельность. А сейчас ведем достаточно активные переговоры с Бангладеш. С выходом на европейский рынок пока не торопимся. Там нельзя оступиться. Под будущие контакты с Западом мы и сертифицировали менеджмент качества по системе ИСО-9001.
— А в личной жизни, какое событие в этом году было для вас самым заметным?
— Дочка уехала учиться в Мадрид по специальной программе МИДа. Поступила в университет и будет изучать там три-четыре иностранных языка. И грустно немного, и радостно.