ТОРГОВЫЙ БИЗНЕС
Берндт ХАЛЛИР, эксперт немецкого института EHI-EuroHandelsInstitut, участник бизнес-круиза ?Совет директоров? на тему ?Вопросы развития современных форматов розничной торговли в Поволжском регионе. Координация действий операторов рынка и власти?:
? Конечно же, Россия только сейчас начинает понимать, что такое развитая цивилизованная торговля в условиях рыночной экономики. Она находится в самом начале своего пути. Предстоит совершить много ошибок. Но от ошибок никто не застрахован. Каждый день в любой стране мира ритейлоры совершают ошибки. Не существует единого решения для всех проблем. К сожалению, никто не в состоянии предугадать, что может произойти в будущем. Кстати, я удивлен тому, насколько российские ритейлоры смогли продвинуться вперед за последние 4?5 лет. И это происходит не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и, к примеру, здесь, в Нижнем Новгороде.
Я убежден, что сейчас необходимо эффективное сотрудничество между торговыми сетями, между ритейлорами разных стран. У российских ритейлоров есть определенная осторожность по этому поводу. Она в принципе понятна. Сначала российская торговля была полностью под контролем государства, потом, получив некоторую свободу, частные предприниматели стали работать каждый на себя, в одиночку. А сейчас надо стараться работать вместе, сообща. Как это делать? Об этом надо думать.
И еще, как мне кажется, одним из самых важных вопросов для России является образование. Надо готовить квалифицированных специалистов. Необходимо отправлять студентов на обучение за границу, как в свое время это делал Петр Великий.
Самое главное ? что России предстоит найти свой путь развития, не стоит во всем копировать опыт других стран. Да это и невозможно. Россия ? это Россия...
Несмотря на то, что Берндт Халлир не выступал с докладом на выездной сессии ?Совета директоров?, организованной московской компанией Business to Business Production Group (Конвенции. Консалтинг. Издательство), он был одним из самых активных ее участников. Он задавал такие вопросы докладчикам, на которые не сразу и ответишь. К примеру, финансового директора ТД ?Народный? Андрея Галкина г-н Халлир спросил о том, почему их компания не стала развиваться путем расширения и укрупнения торговой сети, а предпочла открывать новые виды бизнеса ? парикмахерские, строительные организации и т. д. На самом деле, вот именно этот вопрос наиболее важный и принципиальный. Ответ на него во многом объясняет различия между европейским и российским торговым бизнесом, вернее, между условиями, в которых приходится этому бизнесу существовать.
Как утверждают специалисты, рано или поздно, но региональным компаниям придется либо продаваться, либо объединяться, в том числе и друг с другом. И уже сейчас надо думать, чтобы объединения или продажи принесли прибыль... Как? Об этом в основном и шел разговор на выездной бизнес-сессии, участниками которой стали аналитики, эксперты, поставщики, производители, представители торговых сетей.
Александр ГРИГОРЬЕВ, вице-президент ИГ “АТОН” (Москва), рассуждал на тему “Перспективы консолидации отрасли: слияния и приобретения предприятий розничной торговли”:
— Торговля в России развивается достаточно быстрыми темпами. Интерес к этому сектору бизнеса со стороны иностранных инвесторов растет. Рост сохранится и в ближайшие два года, он будет происходить на фоне дефицита свободных площадей для строительства новых магазинов и, соответственно, конкурентной борьбы за эти площади. Отсутствие свободных площадок повлечет за собой создание новых форматов магазинов на базе старых.
Доминирующими на российском розничном рынке останутся российские розничные сети, но приход крупных иностранных сетей неизбежен. Самые активные из них уже работают на российском рынке. Будут усиливаться тенденции по консолидации отрасли.
Давайте попробуем проследить логику и мотивы, которыми руководствуются инвесторы при заключении сделок по слиянию и приобретению. В первую очередь, это расположение магазинов, как с точки зрения объектов недвижимости, так и их формата. Важно, насколько эти магазины могут вписываться в общую концепцию развития той или иной сети, которая приобретает эти объекты. Естественно, учитываются знание местного рынка, управляющая команда, что, собственно говоря, влияет на конкурентные преимущества в будущем и на перспективы роста.
Теперь надо несколько слов сказать об основных тенденциях слияний-приобретений на российском рынке.
Важно отметить, что это проходит в цивилизованной форме. Наблюдается рост числа международных объединений, снижается количество хаотичных приобретений, когда просто покупаются отдельные магазины. Сейчас тенденции более сфокусированы уже на приобретении сетей, отдельные магазины приобретаются очень выборочно и только в тех местах расположения, где они действительно вписываются в уже существующую сеть и будут приносить выгоду.
Несколько слов о финансовых и стратегических инвесторах. Для финансовых инвесторов важны возможность размещения капитала, повышение стоимости актива и последующая перспектива выхода по принципиально другой цене и получение прибыли. Для стратегических инвесторов это создание некой холдинговой структуры, которая получает (или сохраняет) лидирующие позиции в бизнесе и постепенно расширяет свое присутствие на новых рынках.
Здесь надо кратко проанализировать основные типы приобретения активов различными категориями инвесторов.
Если мы рассмотрим краткосрочных финансовых инвесторов, то это в основном приобретение активов с перспективой их быстрой перепродажи. Как правило, это имеет отношение к компаниям, у которых есть некий конфликт между акционерами или проблемы со структурой собственности.
Если мы рассмотрим долгосрочных инвесторов, то здесь, скорее, цель в диверсификации инвестиционных рынков, в частности, есть такие инвестиционные фонды. Сетка розничной торговли еще очень мало представлена для российского фондового рынка, во всех портфелях уже достаточно много отраслевых сырьевых компаний. Поэтому сейчас и наблюдается с их стороны повышенный интерес к сектору розничной торговли. В качестве долгосрочных финансовых инвесторов могут выступать инвестиционные компании, банки, которые участвуют в этих долгосрочных проектах своим капиталом, финансируют определенного игрока, чтобы выйти из этих проектов уже со среднесрочными перспективами.
И, наконец, стратегические инвесторы. Это и есть непосредственно операторы торговых сетей. Их цели очевидны: это развитие компании, расширение регионального присутствия и рост бизнеса.
Какие основные проблемы возникают при заключении сделок о слиянии или приобретении? В отдельных случаях это просто непонимание принципов оценки, чаще это встречается со стороны продавца. Иногда это сложность и неумение правильно структурировать сделку. И просто отсутствие технологий и опыта в проведении подобных сделок. Существует риск того, что компания будет оценена не адекватно и в результате не будет получена реальная рыночная стоимость. Кроме того, возможны некоторые юридические проблемы.
Давайте рассмотрим схему классической сделки. Есть некая приобретаемая компания и есть компания-покупатель. Соответственно, после того, как между ними начались переговоры, со стороны покупателя и со стороны продавца появляются специализированные консультанты по продаже и приобретению (консультанты должны быть независимыми, вне интересов той или иной компании, иметь опыт в проведении подобных сделок и репутацию). Кроме этого, существует юридическая фирма, которая представляет интересы продавца, и некий консорциум консультантов, который помогает покупателю правильно оценить этот актив (юристы, технический аудит, специалисты, которые могут правильно разместить информацию о сделке в СМИ). После этого производится процедура комплексной проверки приобретаемой компании, по итогам которой путем переговоров и согласовывается окончательная цена и производится продажа.
Михаил ТРЕЙВИШ, председатель правления НФК “УралСиб-Никойл”, рассказал о финансовых инструментах и методах повышения инвестиционной привлекатель- ности:
— Что делать, если владелец или владельцы фирмы по какой-то причине не хотят с ней расставаться. Тем не менее им необходимы средства для дальнейшего развития того же самого бизнеса или для развития смежного бизнеса, с ним связанного. Можно ли сделать так: что-то продать, при этом чтобы что-то осталось? Можно. Можно продавать активы, из которых состоит бизнес.
В данном случае мы говорим об инвестиционной привлекательности компании с точки зрения, во-первых, ликвидности активов и, во-вторых, активов, которые постоянно растут или которые можно нарастить в будущем.
Основным активом для торгующей компании является имущество в виде товарных запасов, в виде основных средств, в виде дебиторских задолженностей. Задача — не потерять контроль над компанией полностью.
Каковы же инструменты повышения ликвидности? Наиболее эффективный способ в мировой практике — сотрудничество с так называемыми Assets Based Lending (ABL), что в переводе означает — сотрудничество с кредиторами под материальные активы.
Наиболее частым способом взаимодействия с АBL является продажа обязательств: владелец торговой компании продает часть своего имущества, к примеру, часть транспортного имущества. Полученные от продажи деньги можно превратить в какой-то бизнес, а потом и выкупить свой транспортный парк. Скажем, через полгода или год.
В отличие от банковского кредитования, это путь гораздо более удобный для обеих сторон. Если вы, условно, представляете банк и вам что-то заложили, то не факт, что в случае, если не вернули деньги вовремя, вам удастся этот залог получить, поскольку собственность от залога остается у залогодателя. Кроме того, залогодатель может быть юридическим банкротом, а наполнение обязательств банкрота перед кредиторами может быть отложено совершенно на неопределенный срок, который может не наступить никогда.
Удобно это и для получателя денег. По той простой причине, что не нужно рассказывать, какой ты хороший, какие у тебя хорошие система управления и финансовые показатели. Достаточно предъявить свои материальные активы и доказать факт собственности на эти активы.
Другой способ — это продажа с аукционов. В этом случае право собственности мгновенно не переходит к кредитору — к ABL. Лишь через некоторое время, не получив обратно денег, он получает возможность вступить в права собственника. Немножко сложнее с дебиторской задолженностью, которая может те же самые товарные запасы превышать многократно.
Вторая часть задачи, которая стоит перед собственником торгующей компании, — это увеличение активов в виде тех же товарных запасов и дебиторской задолженности. Увеличиваются активы, увеличиваются и продажи. Соответственно, чтобы увеличивать свои продажи, нужны качественные товары, разумная цена и грамотная маркетинговая политика.
Согласитесь, не всегда те финансовые инструменты, которые предлагают поставщики финансовых услуг, являются эффективными и удобными. Не всегда они могут напрямую решить задачу увеличения объемов продаж.
Возьмем банки. Они выдают кредиты на условиях срочности, возвратности, что, естественно, неудобно. Возвратность неудобна тем, что, как известно, чужие деньги берешь на время, свои отдаешь навсегда. В сочетании со срочностью приходится отдавать в самое неудобное время. Кредиты выдаются на фиксированный срок, и никого не волнует, что те деньги, на которые владелец рассчитывал, не пришли вовремя.
Наша компания работает несколько в ином режиме. Мы попытались устранить недостатки, которые присущи банкам, финансовым и страховым компаниям. Во-первых, мы предоставляем бессрочное финансирование. Смысл понятия “бессрочное” состоит в следующем. Во-первых, каждый транш денег, который получает торговая компания, выдается на неопределенный срок. Поскольку срок погашения зависит от того, когда покупатели этой компании расплатятся с самим поставщиком. Если расплатятся чуть позже, то этими деньгами можно будет воспользоваться чуть дольше, если чуть раньше, то короче. Второе понимание термина “бессрочности” состоит в том, что это не год и не два, и не три, а 50, а, может быть, даже и сто лет. Срок финансирования никак не ограничен, и деньги остаются в обороте торговой компании до тех пор, пока она ведет какие-то продажи по срочным платежам. И страхование риска у нас иное. По сути, в России страхования риска по кредиту почти нет. Нам не надо доказывать факт наступления страхового случая в суде или в офисе компании. Есть и другие способы работы, нацеленные на увеличение объема продаж путем широкого товарного кредитования своих покупателей.
Вячеслав ЖУРАВОВ, представитель компании APL Group, поделился опытом сотрудничества розничной сети “Копейка” и нефтяной компании “ЮКОС”. Тема его доклада звучала так — “Как выглядит наиболее перспективная с точки зрения внешнего инвестора компания”:
— Управляющая команда торговой сети “Копейка” стала искать стратегического инвестора. В компании “ЮКОС”, проанализировав все плюсы и минусы, приняли решение стать стратегическим партнером (получили 50 проц. акций плюс еще одна).
Тут надо обязательно рассказать коротко предысторию. Возникла идея о создании на базе автозаправочных станций магазинов. Был проанализирован западный рынок. Вывод: кто не создал сеть магазинов на базе автозаправок, тот во многом проиграл. У компании “ЮКОС” на тот момент было около 1300 автозаправок, а также промежуточные базы по распределению товаров. Вот на базе всего этого хозяйства и было решено реализовать новую торгово-розничную концепцию. Итак, ЮКОС предоставил площади под уже сформировавшийся бизнес. В этот серьезный процесс (один из первых в российской истории) были привлечены западные эксперты.
Надо обязательно сказать, что из себя представляла на тот момент — 1999 год — региональная московская компания “Копейка”. В ее состав входило 17 магазинов и система распределительных центров, общая торговая площадь — около 20 тысяч квадратных метров, плюс около 6 тысяч квадратных метров — управленческая структура. Торговый оборот составлял 60 млн долларов. Для сравнения: в 1992 году он составлял 30 млн долларов. В основном формат магазинов был представлен дискаунтерами, или, как декларировала сама компания свои форматы, упрощенными супер-маркетами. Идея слияния бизнеса заключалась в следующем: развитие розничной сети, открытие новых форматов, увеличение ассортимента, выход на региональные рынки и т. д.
Для стратегического партнера было очень важно, что розничная компания “Копейка” имела четко организованный, отлаженный бизнес, который был построен группой профессионалов в своем деле. В компании действовал принцип “пряника”, но при жесточайшем контроле. Она даже чем-то напоминала военизированную структуру. Вообще, в компании реализовались даже такие программы, которые впечатлили специалистов стратегического партнера ЮКОСа. И самое главное для стратегического инвестора — розничная компания отчетливо видела свои перспективы.
Естественно, что ЮКОС проанализировал все существующие на тот момент розничные сети. Во многом именно “Копейка” подходила для ЮКОСа, и, в первую очередь, был приемлем формат магазинов “Копейки”. В итоге было принято положительное решение для “Копейки”. Хотя замечаний тоже высказано немало.
Почему все-таки сотрудничество закончилось? Этому есть несколько причин. Самая явная: у ЮКОСа, как известно, начались проблемы. Но есть еще и скрытая причина: как говорится, аппетит приходит во время еды. ЮКОС хотел более быстрого развития, почувствовал себя профессионалом в торговом бизнесе. Такие компании достаточно высокого уровня, как ЮКОС, либо проглатывают бизнес целиком, либо становятся миноритарными акционерами. Случилось так, что они хотели и сохранить компанию с крепкой командой, и дать ей хороший бонус, и одновременно с этим им все больше и больше хотелось управлять этим бизнесом. Хотя первоначально, во время переговоров, ЮКОС делегировал полномочия управления команде менеджеров “Копейки”. И тут получилась конфронтация. Дело даже не в том, что команда “Копейки” не хотела никого пускать в управление бизнесом. Совершенно однозначно было то, что у менеджеров ЮКОСа отсутствовали понимание, опыт. Так что “Копейка” совершенно справедливо встала в конфронтацию.
В качестве некоторого вывода хочу дать несколько рекомендаций поведения со стратегическим инвестором. Одна такая полушуточная рекомендация. Перед заключением сделки с потенциальным инвестором нужно с ним обязательно выпить ящик водки. Иными словами, нужно с ним провести очень много времени для деталировки ощущений друг от друга. Еще меморандум о намерениях не написали, еще нет каких-то обязательных писем друг к другу, просто появилось желание: мы хотели часть акций у вас купить, а мы не против их продать. Не обязательно вам, и у вас. Надо обязательно очень четко разведать, выведать, как хотите, ожидания обоих инвесторов. Особенно если этот инвестор стратегический. Стратегический инвестор обязательно захочет управлять этим бизнесом сообща. Если не сказать, что он захочет лидировать в этом бизнесе.
Во-вторых, надо обязательно четко проработать способы выхода из альянса. Это сейчас любой консультант хорошего уровня посоветует. Но в последнюю очередь. А я считаю, что это надо делать в самом начале. Как бы хорошо вы друг к другу не относились, прописать и проговорить способы выхода из бизнеса необходимо. Иначе кто-то кого-то задавит в процессе бизнеса. Случайно. Конечно, пострадавший не потеряет все. Но! Грубо говоря, один из акционеров получает всего лишь 24 проц. акций. Такой пакет не очень интересен для того, чтобы его потом представлять на рынке как пакет для компании, которая хочет выступить стратегическим инвестором. А миноритарным акционерам всегда комфортно работать с определенным крупным инвестором, который уже сидит в этой компании. И получается, что та компания, которая продала часть акций и осталась со своими 24 проц., не может их кому-то продать. Хотя она и будет владелицей этого пакета из 24 проц. акций. Возможно, что ей будут платить проценты от прибыли, а, может быть, и не будут. Но дальше развиваться она больше не сможет. И будет долго находиться в таком состоянии. Так что прописать условия выхода из бизнеса необходимо.
Как говорится, чужой пример другим наука. Хотя, наверное, многие из владельцев нижегородских розничных сетей думают, что до подобных слияний им еще далеко. По крайней мере, представители нижегородского бизнеса (директора компаний “ТД “Народный” и РС “Райцентр”), которые принимали участие в бизнес-круизе, пока продаваться или сливаться с кем-либо не собираются. А если кто-то и не против, так не покупают?
Первой частью программы выездной бизнес-сессии была деловая экскурсия. Гости Нижнего Новгорода, среди них представители и крупных московских сетей, посетили лучшие магазины — гипермаркет “ХХ1 век”, Торговый центр “Этажи” и др. Впечатлениями о городе и его магазинах делится Дмитрий ПОТАПЕНКО, генеральный директор розничной сети “Пятерочка”:
— По моим ощущениям, город перекормлен деньгами, оценка потребительской способности крайне высокая, а цены на несколько процентов выше, чем в Москве. Основная проблема, на мой взгляд, — завышенная цена бизнеса, нижегородский бизнес переоценен продавцами.
Наша компания открыта для общения, мы готовы к контактам. В основном в регионах мы работаем по франчайзенгу: продаем франшизу, а затем местный оператор, если ему интересно, развивает наш брэнд, розничную сеть дальше. И в Нижнем Новгороде у нас есть некоторые контакты. Но опять же, повторюсь, бизнес слишком высоко оценен, ценовая планка практически московская. Пока для нас это неинтересно. Пока у нас много планов в Москве и в Санкт-Петербурге. Активно себя позиционировать в регионах начнем, скорее всего, года через четыре. Не раньше.
Мы сейчас активно строим новые магазины. В настоящий момент идет строительство четырех новых магазинов в Москве, стольких же в Питере. В ближайшем будущем в Санкт-Петербурге откроем первый наш гипермаркет площадью 10—12 тысяч квадратных метров под торговой маркой “Карусель”. Потом такой же в Москве построим.
Кстати, у меня срок строительства — 45 дней. Когда я сегодня об этом сказал вашим ритейлорам, они были очень удивлены. Сказали, что это невозможно. А я действительно, начиная с нуля, за 45 дней сдаю новый объект, магазин площадью от 600 до 1200 кв. метров.
Мне кажется, что основной проблемой для регионального торгового бизнеса является “голова”. С руководства надо начинать. Если руководство считает, что невозможно за 45 дней построить магазин, значит, этого никогда и не будет. А если ставить перед собой такие задачи — построить за год 40 магазинов, то обязательно построишь. Наши возможности определяются нашими целями — это у нас такой лозунг в компании. Хотите чего-то достичь, поставьте себе планку в 10 раз выше своих возможностей.
Хотя я, конечно, могу поверить в то, что региональные власти затягивают сроки оформления всех необходимых документов и до двух лет. (Это, конечно, ужасно. Кто сюда придет работать?). В общем-то, государственная система везде построена одинаково, правда, у каждого чиновника свои червяки. В этом и проблема. И в Москве, и в Питере — чиновничьи препоны тоже встречаются.
И тем не менее. Когда я посещал ваши магазины, нижегородские предприниматели мне говорят: у нас сумасшедшая конкуренция, магазины очень близко друг от друга расположены, невозможно работать. Я им говорю: вы еще не знаете, что такое настоящая конкуренция. Есть в Москве такой адрес — Борисовский проезд. Там стоит “Пятерочка”, через 20 метров — “Бин”, а за спиной — “Рамстор” в четыре этажа. Вот это конкуренция. А когда в трехстах метрах друг от друга — это не проблема. Поле непаханое здесь. Вот будут стоять стена к стене, тогда будет конкуренция. Кстати, это европейский аналог. Сейчас в Нижнем Новгороде никакой конкуренции вообще нет. Иначе ни один уважающий себя владелец компании, менеджер не позволит себе ставить игрушки, пиво, орешки, женские бритвенные лезвия в один ряд. Это какой логикой надо обладать?! Если это выкладка, то извините. И это в одном из лучших магазинов Нижнего Новгорода! Как мне сказали. А ведь уже все давно придумано, ничего не надо изобретать: бери, изучай и пользуйся.
Я даже не могу определить уровень торговли, на котором находится сегодня Нижний Новгород. На нулевом. Вообще, либо ты занимаешься торговлей, либо выбирай другой бизнес. А то получается: чуть-чуть шью, чуть-чуть колбасы произвожу, чуть-чуть торгую. Так нельзя.
Кому-то точка зрения московского ритейлора покажется слишком жесткой, может быть, не совсем объективной. Ясно одно, нам есть над чем подумать. Можно и поспорить. Продолжение разговора в следующих номерах нашего еженедельника.
Елена ВОСТОКОВА.