ЭКСПРЕСС-КОНСУЛЬТАЦИИ.........
Еженедельник "Курс Н" продолжает программу "Скорая бизнес-помощь". В №7 на вопросы предпринимателей отвечали консультанты Президентского бизнес-клуба. Сегодня оценку их ответам и самой программе дает в беседе с корреспондентом эксперт газеты, директор Научно-исследовательского и проектного института "Сириус-2", к. т. н. Геннадий БРОНФЕЛЬД
— Какое у вас мнение о программе публичной “Скорой бизнес-помощи”?
— В принципе, такие консультации могут быть полезны, но для тех, кто их дает, такое занятие достаточно рискованное. Вопросы могут не отражать действительную ситуацию. На самом деле она может оказаться совсем иной. С другой стороны, взгляды на бизнес настолько разнообразны, что вряд ли какое-то одно его толкование будет годиться для широкой публики.
— Может быть, это предмет более приватного общения?
— Безусловно. Рекомендации должны учитывать индивидуальность каждого предпринимателя и уникальность его ситуации. Для кого-то один и тот же совет абсолютно не пригоден. Надо учитывать и конкуренцию. Каждый старается скрыть свои проблемы от постороннего вмешательства и приукрасить положение дел.
— Первый вопрос касался проблем, связанных с обучением персонала в связи с переходом предприятия на “Управление по целям” и матричную структуру. Оказалось, что на производстве внедрять новую систему достаточно сложно. Получается гибрид. Служба маркетинга работает по матричной схеме, а производственное звено — по привычной линейно-функциональной. Вы согласны с мнением консультанта, что культивировать разные субкультуры на одном предприятии вполне возможно?
— У меня на этот вопрос совершенно другой взгляд. И совершенно другой ответ. Хорошо, что менеджеры предприятия учатся. Но ситуация везде сегодня такая, что учат разные организации и разные люди, и очень многие не имеют предпринимательского опыта. Получается некая мешанина, в том числе и в головах людей. И другое. Как учитываются при этом проблемы конкретного предприятия? Ведь они в данном случае возникли уже после принятия решения а, стало быть, последствия предусмотрены не были. Перешли на “Управление по целям” и матричную структуру, а потом увидели, что люди плохо это воспринимают.
Консультант обратил внимание на узкий вопрос — управление по целям, стал обсуждать именно его. А нужно было, как мне представляется, больше говорить о том, почему люди не воспринимают данную новацию. Вряд ли в силу привычки. Обновите оборудование, улучшите технологию — и они с восторгом это примут. Если бы менеджмент предусмотрел адаптационный период, то тогда не потребовалось бы выдумывать гибрид старого с новым, совмещать проектную структуру с линейно-функциональной. Здесь явно недоработка управленцев высшего звена. Мало того, часто бывает, что людей, которые сопротивляются, казалось бы, новым, рациональным методам, начинают увольнять. В результате проблема как бы исчезла, а на самом деле она осталась. И ситуация, наоборот, ухудшается. Это российская беда.
— Но все-таки можно ли совмещать матричную структуру с привычной линейно-функциональной?
— В чем преимущество матричной структуры? Решения могут приниматься быстро — в зависимости от изменений на рынке. Но как вы можете изменять быстро решение, если вы его реализовать быстро не можете? Стало быть, у вас должны быть перестроены не только бизнес-процессы, но и сама технология, само производство, чтобы обеспечить это быстрое. И вот еще что очень важно. Современные логистические системы должны, особенно на крупных предприятиях, связывать в единую цепочку производство, сбыт, снабжение. Если этого нет, то все остальное — пустые слова.
— Стало быть, не гибрид надо искать, а совершенствовать производство и логистику, чтобы не оказаться в шляпе, но босиком?
— Цели должны реализовываться, и часто сопротивление возникает от того, что люди не могут реализовать задуманное. Решение на современном управленческом уровне побыстрей принимают, а дальше — ни с места. Суть не в том, что мысль о гибриде правильная или неправильная. Просто упущена другая важная сторона. Все надо делать в комплексе. Невозможно вытащить из болота какую-то одну часть тела, не обращая внимания на другие. Не имеет значения, какая именно структура — гибрид или не гибрид. Важно, как это все будет работать, как будет реализовываться. В ответе консультанта даны рассуждения на некие возможности решения. Так тоже может быть. Но это не вытекает из заданного вопроса. На мой взгляд, ответ дан частично, и главная проблема была упущена. На самом-то деле был поставлен вопрос о стратегическом планировании, о развитии предприятия. А управление по делам рассчитано на перспективу. В данном случае надо было рассматривать весь комплект вопросов — финансы, технологию, работу с кадрами и потребителями.
— Так ведь у нас экспресс-консультация. На рассмотрение комплексов нет времени.
— Но такова общая ситуация на предприятиях. Из вопроса это автоматически вытекало.
— Стало быть, вопрос не укладывается в размеры скорой бизнес-помощи — от получаса до 3-х часов?
— В общем-то, да. Здесь надо проводить более подробный анализ. Но для начала разговора годится и такая форма бизнес-общения. Выявился ряд проблем, которые требуют дальнейшей проработки.
— Вопрос другого предпринимателя не терпел отлагательств. У него небольшая фирма, и он договорился с крупным ОАО о создании совместного предприятия в форме ЗАО, где его доля 51 проц. ОАО должно обеспечивать фирму сырьем, а она будет рассчитываться с ним готовым продуктом. Регистрация ЗАО затягивается, и ОАО предлагает предпринимателю выпуск всех объемов взять на себя. Подписывать ли ему такой контракт?
Ответ консультантов был неоднозначным. Скорей всего, ОАО будет брать у фирмы продукцию по ценам ниже рыночных. В этом случае надо посчитать упущенную выгоду и сравнить ее с возможностными потерями на обслуживание банковского кредита. Если проценты за кредит больше упущенной выгоды, подписывать. Если меньше, то не подписывать. Как бы вы ответили на вопрос этого предпринимателя?
— На мой взгляд, в совете консультантов отражена только часть вопроса. Не обращено внимания на объем заказа. В вопросе объем не был обозначен. Между тем там было сказано, что ОАО предполагает рассчитываться за готовую продукцию сырьем. А ведь для производства нужно не только сырье, но и деньги — на зарплату, налоги, комплектующие. И если их нет, то откуда они появятся? Вы вынуждены будете вкладывать или, может быть, свои оборотные средства, или залезете в кредит. Важно и другое. При определенном объеме заказа денег не хватит, в том числе и на налоги. И вы можете просто быстро разориться.
В России обычно считается, что чем быстрее растет предприятие, тем лучше. А так ли это? Из практики рыночной экономики известно, что при годовом приросте более 30 проц., даже при наличии заказов в денежном виде, вы можете оказаться в очень тяжелом положении. При колебании спроса у вас может не хватить оборотных средств. И, казалось бы, при нормальном развитии вы тоже рискуете неожиданно разориться. Быстро развиваться малой или даже средней фирме — это очень опасная вещь. Развитие должно быть тоже рассчитано и поддержано инвестором.
— Но как бы вы сами ответили на поставленный вопрос?
— Только при относительно небольших объемах выпуска продукции можно позволять крупному партнеру рассчитываться сырьем. Иначе у фирмы будут проблемы с деньгами. Нельзя уж слишком надеяться на то, что вот вы сделаете продукцию и попытаетесь ее быстро реализовать. Как правило, это не получается. Если, допустим, большое предприятие завалило вас сырьем, а у вас начались проблемы со сбытом, то вы можете оказаться в очень тяжелом положении.
— Консультанты высказали даже такое предостережение. Не стоит подписывать контракт даже в том случае, если по его условиям предприниматель будет поставлять готовую продукцию по себестоимости. Обещания, что потом с ним поделятся прибылью в соотношении 51:49, скорей всего, останутся обещаниями. Его доля окажется значительно меньше. Такова сложившаяся в России деловая практика.
— Я с этим не согласен. У кого 51 проц., тот и контролирует ситуацию. Скорей, он будет выделять партнеру долю прибыли 49 проц., а не наоборот. Но до этого момента, судя по вопросу, дело даже не дошло. Совместное предприятие в форме ЗАО так и не было зарегистрировано. Возможно также, что регистрация учредительных документов затягивается специально.
— Основная интрига заключается, видимо, в том, что респонденту надоело ждать, когда, будет зарегистрировано ЗАО, и он хочет рискнуть, взвалив весь груз ответственности на свою небольшую фирму?
— Да. Предварительное сотрудничество с ОАО может быть, но в небольших объемах, чтобы почувствовать, как будут развиваться дальнейшие события. За более серьезные вещи лучше пока не браться. То есть контракт лучше всего пока не подписывать, а ускорить регистрацию ЗАО.
— Давайте прокомментируем еще один вопрос. У предпринимателя, которому респондент добыл заказ, произошли какие-то неприятности в бизнесе, и он перенес свое плохое настроение на своего коллегу. Ответ консультантов таков: ситуация возникла из-за неопределенности в отношениях сторон, не оформленных юридически, и вследствие расплывчивости этических ценностей у бизнесмена, который так и не решил, стоит ли платить за оказанную ему услугу.
— Вопрос, по сути, касается психологии. Обычно предприниматели показывают свои лучшие стороны, когда им сопутствует успех. А если у них плохи дела, то им кажется, что против них ополчился весь мир. Но у бизнесменов никогда нет постоянной ситуации, она всегда колеблется — сегодня у него дела идут лучше, завтра — хуже. И его знакомым надо относиться к этому спокойно. И если ему нельзя сейчас помочь, то лучше переждать плохой период, а потом отношения опять могут наладиться, как и сотрудничество. Не исключено, что этот бизнесмен может сменить команду и род занятий.
— Давайте делать вывод. Насколько предпринимательству нужен новый продукт — экспресс-консультации?
— Вопрос дискуссионный. Экспресс-консультации могут служить началом более длительных и постоянных отношений между тем, кто делает деньги, и теми, кто помогает им в этом трудном занятии. Но при публичном обсуждении бизнесмены могут темнить, представляя не себя, а как бы создавая идеальный образ для других. Проект можно обкатать и посмотреть, какой резонанс будет в дальнейшем.