|
|
|
Что стоит за понятием «корпоративный дух»? Как зажечь своей идеей сотрудников? Как управлять коллективом и оценить сотрудника? Как сделать так, чтобы работать стало интересней, а люди стали командой единомышленников?
N: — Сергей Владимирович, какая взаимосвязь между психологическим климатом в коллективе и эффективностью производства?
С.К.: — Прямая. Показатели психологического неблагополучия в коллективе — разобщенность, сбои в работе, текучесть кадров, низкая производительность.
N: — Сейчас многие озабочены вопросом контроля за персоналом, и это понятно. Каждый предприниматель хочет, чтобы на его предприятии люди работали эффективно. В поисках методов управления многие применяют, например, тестирование. Способствует ли это, по вашему мнению, повышению производительности труда и объективной оценке сотрудников?
С.К.: — Сейчас многие управленцы зациклены на тестировании. Я считаю, что тестирование не дает ничего. Если следовать тестами, то руководитель начинает воспринимать своих сотрудников сквозь их призму. Естественно, что он вскоре начинает находить у сотрудников те или иные качества, которые выявлены в тестах. Так что если руководитель хочет, чтобы у него работали люди, соответствующие пунктам теста, пусть он проводит тестирование. Объективной информации о том, что происходит у него на предприятии, он не получит. Однажды молодой директор одной ростовской компании попросил меня провести тестирование с целью выявления негативных черт у его сотрудников. В ответ на его просьбу я рассказал об эксперименте, который когда-то провели психологи в одной из школ Англии. Они выбрали самых неуспевающих учеников и сказали учителям и родителям, что именно эти школьники наиболее способны и талантливы. Через два месяца эти дети стали хорошими учениками. То есть все зависит от того, каким вы видите человека, как воспринимаете его. Он становится таким, каким вы хотите его видеть. Тестирование по выявлению недостатков фиксирует внимание руководителя на этих недостатках и на способах борьбы с ними. В каждом человеке есть и хорошие, и плохие стороны, сильные и слабые, мы состоим из противоположностей и являем собой их единое целое. Если мы фокусируем свое внимание на способностях, достоинствах человека и говорим ему об этом, то человек со временем становится таким, каким он может быть в своих лучших проявлениях.
N: — Что должен ощущать работник, которого постоянно тестируют? Например, если его каждый день заставляют писать отчет о проделанной за день работе? Такая практика есть в Ростове.
С.К.: — Любой тест воспринимается как элемент контроля, т. е. человек чувствует, что его контролируют, что в любой момент он может соответствовать или не соответствовать ожиданиям руководителя. В результате возникает чувство нестабильности, неуверенности, недоверия.
N: — Что можно придумать для того, чтобы оценить работу на предприятии, понять тех, кто на нем работает, если тестирование не приносит реальной пользы?
С.К.: — Можно использовать такую технологию: сделать ящик, в который сотрудники будут раз в неделю опускать анонимно написанные бумаги со своими предложениями, пожеланиями, претензиями. Если они боятся, что их почерк будет узнан, пусть попросят написать свою соседку или наберут текст на ПК. А руководитель на планерке в дружеской форме может сказать примерно так: «Поскольку я себя со стороны не вижу, я могу увидеть себя только в вашем отражении. Вы можете открыто мне не говорить о каких-то просчетах или достоинствах на нашем предприятии, но я хочу знать о себе и о вас больше, и главное — то лучшее, что есть или может быть у нас. Разложите свои мысли на предложения, замечания и советы. Потом мы сможем вместе это обсудить».
N: — Как быть, когда общее дело страдает от того, что в коллективе сотрудники одного отдела находятся в конфронтации с коллегами из другого?
С.К.: — Надо рассматривать подразделения как отдельные части общего механизма и наладить между ними контакт. Такую роль берет на себя либо руководитель, либо посредник-консультант. Для начала устанавливается так называемая общая рамка согласия, когда совместно с двумя отделами, скажем рекламы и маркетинга, определяется и озвучивается общая цель — продажа товара. И все с этим должны согласиться, принять это. Когда в коллективе сформировано понимание общности цели, причастности к ней, тогда и противоречия разных отделов рассматриваются с иной позиции: замедляют они бизнес или, наоборот, продвигают вперед. Если конфликт личностный, если у кого-то есть претензии к другому человеку, то надо просто взять ручку и написать, что вам не нравится в другом человеке. Как правило, это собственные черты недовольного, которые он отвергает в себе и подсознательно проецирует на других людей. Без этого человек не смог бы воспринять эти черты характера у другого. В психологии это называется проекцией. Это один из способов задуматься о том, каков я сам. Принимая эти черты, мы начинаем иначе воспринимать других людей.
N: — Всегда ли творческая личность оказывает влияние на коллектив, работу предприятия?
С.К.: — Это зависит от того, на какой служебной ступеньке находится человек. Если на низшей — то многое зависит от руководителя. Если он заметил порыв энтузиазма, вдохновение у сотрудника, то, например, собрав коллектив, он может похвалить его действия и предложить всему коллективу последовать его примеру. Если изменения происходят на самом высоком уровне — руководства или тех, кто стоит над ними, то это, естественно, влияет на всех. И тогда кто-то не приживается в новых условиях (как говорят, не вписывается) и уходит, а кто-то остается. Так формируется дух команды. Когда коллектив вдохновлен идеей, которую несет руководитель, формируется творческий дух команды — то, что психологи называют согласованной приверженностью. Не просто купить за доллар, продать за два и на этом заработать, но в то же время сделать что-то полезное для общества своим бизнесом. Если у руководителя есть такая высокая идея и он может это передать другим, то люди вокруг него «загораются», формируется творческий тип команды. Это обеспечивает наибольшую выживаемость структуры. Там, где мотивация просчитана только экономически, рано или поздно прогресс, движение вперед закончится. К примеру, всегда найдется другой работодатель, который будет больше платить. И хороший специалист уйдет. Поэтому одержимость идеей во многом обеспечивает живучесть предприятия. Если же руководитель дистанцирован от коллектива, его идеи так и останутся при нем.
N: — Когда менеджер становится лидером?
С.К.: — На самом деле хороших менеджеров мало. Проблема многих руководителей — в подмене менеджерских задач чувством собственности на своем предприятии. В итоге это ведет к тому, что в решении конфликтов люди болеют не за правоту дела, а за личные амбиции. Поэтому не все руководители могут быть настоящими лидерами. С моей точки зрения, лидер — это не тот человек, который выигрывает за счет других, а тот, кто позволяет другим выигрывать рядом с собой, проявлять свои лучшие качества. Такого руководителя люди начинают ценить, сплачиваются вокруг него.
N: — Говорят, что менеджер-исполнитель отличается от менеджера-управленца. Какие качества должен развивать в себе тот, кто хочет добиться успеха в управлении людьми?
С.К.: — Хороший, опытный руководитель умеет открыто слушать другого человека. Под «слушанием» я понимаю способность видеть, замечать, воспринимать. Когда человек зациклен на себе, он только всех оценивает, а потом пытается с этим что-то делать, как-то бороться. Система оценок, сидящая в голове у человека, и служит помехой для нормального диалога, который должен вестись в пользу развития структуры. Субъективные оценки мешают увидеть, что происходит в реальности. Человек живет «с мусорным ведром» в голове. Поэтому надо выйти из этого состояния, для того чтобы посмотреть по сторонам, узнать, чем занимается один и другой сотрудник, попытаться понять, что у них на душе. Тогда появятся идеи познания своего коллектива. Если ты проявляешь интерес к коллективу, его нуждам, то и коллектив будет проявлять интерес к тебе, к твоему делу. Еще, говоря об управленцах, я хотел бы добавить, что существуют определенные ограничения, которые мешают успешно вести бизнес. Одно из них — это боязнь рисковать. Способность обдуманного риска — черта успешных предпринимателей. Другое ограничение — псевдоразумность, когда человек находит причины для того, чтобы оправдать свое положение или бездействие, тогда причины ограничивают возможности. Способность выйти за пределы сложившихся общих представлений и своего субъективного сознания — одна из составляющих успеха. Ведь когда-то и полеты в космос были фантастикой, а сейчас это реальность.
Беседовала Лариса Винникова
|