Владимир ЦВЕТКОВ
Из года в год ОАО “Арзамасский приборостроительный завод” подтверждает лидерство на своем рынке, а его высший менеджмент предпочитает развивать производство за счет внутренних резервов предприятия, а не внешних инвестиций. “Уж лучше подтянуть поясок да жить на свои”, — говорит генеральный директор завода Юрий Павлович СТАРЦЕВ, вспоминая начало 90-х годов и печальный опыт тех предприятий, которые взяли деньги из еврозайма Нижегородской области накануне дефолта. С Юрием Старцевым беседует корреспондент экономического еженедельника “Курс Н”.
— Юрий Павлович, удвоение ВВП в каком-то смысле можно считать, наверное, национальной идеей. На какой точке развития находится сегодня ваше предприятие?
— Динамично развиваться может, естественно, только стабильно работающее предприятие, а за последние четыре года на заводе четко выполняются все намеченные объемы. Какие темпы роста? В 2001—2002 годах мы шли семимильными шагами, с ежегодным ростом объемов производства примерно на 50 процентов, и в конце 2002 года по загрузке и выработке на каждого работающего предприятие достигло уровня 1987—1988 годов, когда был расцвет промышленности и, в первую очередь, оборонки. И теперь развитие идет за счет технического перевооружения, которым мы очень активно занимаемся уже на протяжении четырех лет. Практически около 70 процентов прибыли, а она у нас из года в год получается неплохая, мы направляем на техническое перевооружение. Сегодня завод оснастился уникальными станками швейцарского, американского, немецкого производства. И многие делегации, которые посещают АПЗ, это четко отмечают. Да, на заводе произошли коренные перемены в процессе технического перевооружения. И здесь мы, вероятно, идем впереди многих предприятий, где все основные фонды как морально, так и физически устарели. Это дает нам основание с уверенностью смотреть в будущее.
Если говорить о загрузке завода, то у нас сегодня портфель заказов такой, что мы уже начинаем выбирать, кому отдать предпочтение. Это, в первую очередь, касается товаров народного потребления, их у нас около 50 проц. от всей выпускаемой продукции. Такая задача была поставлена 10 лет назад, и мы ее практически выполнили. Остальной объем выполняется по гособоронзаказу и иным заказам. Баланс — 50 на 50. Это оптимальное соотношение, чтобы чувствовать себя экономически довольно уверенно. У нас средняя заработная плата на уровне областной и никогда не задерживается. Нам удалось сохранить и медсанчасть, и Дом культуры, спортивный комплекс, базы отдыха, детский оздоровительный лагерь. Чувствуя социальную защищенность, люди нормально и спокойно работают.
— Как вы оцениваете создание в отраслях промышленности вертикально-интегрированных структур?
— Мы стараемся не спешить со вступлением. Сегодня почти все вновь созданные интегрированные системы находятся в состоянии раскачки, нет централизованного управления, нет интеграции, как мы ее понимаем, нет объединения сил на разработку тех или иных новейших изделий. Почти все в зачаточном состоянии. Мы, вероятно, правильно делаем, что не спешим. Вот когда все устаканится, найдет свою форму и мы почувствуем, что она дает результат, тогда и можно будет серьезно думать об интеграции с какой-то структурой. Сегодня у АПЗ положение довольно стабильное, а от добра искать еще какого-то добра нет смысла. В принципе, я одобряю саму идею создания вертикально-интегрированных структур, и если задумки, заложенные в основу этих систем, будут реализованы, то они, вероятно, пойдут на пользу, дадут серьезный толчок дальнейшему развитию промышленности, в первую очередь оборонной, где сосредоточены все новейшие технологии. Но пока идет раскачка, нет единого мозгового центра, на который можно было бы ориентироваться.
— Ожидается продажа государственного пакета акций ОАО “Арзамасский приборостроительный завод”. Вы как-то прогнозируете результаты и последствия изменения структуры собственности?
— Наше предприятие на виду. Тем более что на своем сайте мы откровенно пишем о своих результатах, своей номенклатуре. И, конечно, это у многих вызывает определенный аппетит, чтобы каким-то образом получить здесь долю собственности. Были попытки приобрести акции АПЗ посредством их массовой скупки и психологической обработки наших акционеров. Понятно, мы вынуждены были вмешаться в этот процесс, чтобы, как многие заводы, не потерять в итоге самостоятельность.
Конечно, предстоящая продажа вызывает у нас определенные опасения. Кому попадет в руки этот пакет? Хотя 20 проц. акций — это не контрольный пакет и даже не блокирующий, но все равно если подсуетиться, то можно купить еще 5 проц. и уже блокировать решения совета директоров. Нам бы этого не хотелось. Мы очень четко отслеживаем ситуацию и стараемся, чтобы этот пакет не прошел мимо предприятия. Вероятно, что в 2005 году он может быть выставлен на продажу.
— Но ведь и вы можете участвовать в тендере?
— Можем, но потребуются баснословные деньги. Уже сегодня за этот пакет некоторые структуры готовы заплатить 10 млн долларов — такая информация размещена в Интернете. У нас, к сожалению, сегодня таких денег нет. Придется находить какие-то иные пути. Или интегрироваться с нашим ведущим институтом. С ним нас судьба связала и держит на одной тропе уже около 30 лет. Мы хотим на первом этапе сделать научно-производственный альянс. Тогда это было бы здорово и перспективно. А потом уже можно вступать в любую интегрированную систему и не затеряться там, не потерять экономическую независимость.
Охотникам за нашими финансовыми потоками, чтобы сконцентрировать их в каком-то центре, а затем отправить неизвестно куда по вертикали, сулящим при этом предприятию райские кущи, я обычно отвечаю так: “Ты сер, а я, приятель, сед”. А дальше можно продолжать по Крылову. Нам не нужна интеграция в ущерб заводу, когда создается централизованное управление и предприятие без решения совета директоров головной компании теряет право работать по своему выбору с тем или иным заказчиком. Все концентрируется в одних руках. И сколько уже заводов, вошедших в интегрированные структуры, влачат жалкое существование. Я не хочу, чтобы с нашим коллективом поступили так же.
— Идет процесс глобализации, грядет вступление России в ВТО, а это уже интеграция в мировой рынок.
— Отвечу однозначно. Нам рано вступать в ВТО. От промышленности России камня на камне не останется. А чтобы противостоять конкурентам, надо провести мощное техническое перевооружение предприятий, в первую очередь тех, которые сегодня стабильно работают. Им надо помочь. Почему золотой запас России находится без движения? Это деньги не работающие. Почему лежат и не работают 43 млрд долларов стабилизационного фонда? Почему не отдать их под небольшой процент, скажем, под 3—4 проц. годовых ведущим предприятиям для технического перевооружения, подъема новых технологий, для разработки более перспективных изделий? Мы же с лихвой эти деньги вернем. Все это вдохнет в промышленность, во всю экономику страны такую силу, что резко поднимет ее конкурентоспособность. Пока этого нет, нам нечего делать в ВТО. Там нас задавят и замнут. В Россию начнется интервенция чужих товаров, а наши останутся на обочине. И новое правительство ничего не предпринимает. Ведь если бы чуть-чуть помочь, допустим, флагманам отечественного авиастроения, то неужели бы они уступили рынок “Боингам”? А если так будет и дальше продолжаться, то мы потеряем приоритет и в легких самолетах.
— Сейчас много говорят о социальной ответственности бизнеса, но как-то расплывчато. Что, по-вашему, надо под этим понимать — благотворительность или же справедливое распределение финансового результата?
— Можно подразумевать все, что хотите. Но благотворительность существует, и не просто на словах. Все богатые люди считают своим долгом помогать бедным. Так во всем мире — и в США, и в Европе, везде. Кстати, и мы тоже берем с них пример. На днях я поеду получать орден “Меценат века”, который будут вручать в Москве в храме Христа Спасителя. Третий раз меня приглашают, да все времени не было. На этот раз надеюсь попасть туда и получить этот орден. Мы здесь стараемся помогать людям, и не только работникам завода, а всем жителям Арзамаса, по большому счету, не разделяя их на наших и ваших.
Что же касается распределения ресурсов, то скажем проще, по-русски: делиться надо! Если уж крупно разбогател, то 10—15 проц. от приобретенного можно, наверное, отдать людям. Состояние некоторых олигархов оценивается на сумму, равную 10 проц. годового бюджета страны. А это уже опасно даже в политическом смысле. Почему бы кому-то из них не построить безвозмездно какой-то Дом культуры или спортивный комплекс, чтобы ребятишки хотя бы не мыкались по подворотням.
— Разборки со своей гражданской совестью у олигархов много времени не занимают. Нужен закон.
— Я в узком кругу беседовал со Слиской, когда она два дня провела на нашей базе отдыха в Морозовке. Она стала говорить, как продуктивно Госдума закончила год, приняла 430 законов. Я считаю, сказал я ей, что не надо принимать так много законов, если половина из них не работает. Нужно принять закон о ренте. Почему кому-то дозволено использовать недра земли как свои собственные и при этом мало того что не делиться, а еще и налоги не платить? Ни в каком другом государстве такого нет, природные богатства — общее достояние народа. Ведь у нас был бы громадный профицит бюджета, который можно было бы направлять на социальные нужды — на образование, на культуру. А сила нации как раз и заключается в культуре, в ее духовности.
— Какую новую продукцию вы собираетесь выводить на рынок? Мы с вами в прошлой беседе уже говорили о жизненных циклах изделий. Какое обновление готовится сейчас?
— Вместе с группой директоров других предприятий я 1,5 месяца учился в Университете международного менеджмента в Оклахома-сити. Мы получили там первое представление о рынке, раньше нас никто этому не учил. Там мы познали первые азы рынка, и нам вложили в голову, что на рынке останавливаться ни в коем случае нельзя. Виды продукции должны постоянно совершенствоваться, номенклатура должна постоянно обновляться. Иначе будет застой, и вас со столбовой дорожки очень быстро спихнут в канаву. Таково кредо, и мы ему стараемся следовать.
В портфеле заказов АПЗ постоянно есть заявки на разработку новых видов продукции, и где-то порядка 30—35 изделий мы ежегодно стараемся обновить и поставить на производство. Любая наша номенклатура совершенствуется. К примеру, водосчетчики мы делаем уже с радиоканалом. Теперь не надо бегать по квартирам и смотреть на показания счетчиков, всю информацию можно получить, не выходя из диспетчерского пункта. Года два назад мы выпускали в месяц 8 тыс. счетчиков холодной и горячей воды, а сейчас — 130 тысяч. И поставлена задача выпускать их до конца года по 150 тыс. в месяц. А с нового года мы ежемесячно должны делать по 200 тыс. штук водосчетчиков.
Спрос идет колоссальный. Мы давно спрогнозировали этот рынок и время, когда начнут считаться энергоресурсы. А сегодня в нашей стране идут реформы ЖКХ. К сожалению, не так бурно. Без совершенствования выпускаемой номенклатуры, без ее обновления на рынке делать нечего. И это мы поставили во главу угла всей деятельности предприятия. Но опять же, как вы говорите, потребуются инвестиции, а мы их брать не будем, мы все делаем за счет внутренних резервов.
— А какие новые приборы у вас появятся?
— Помимо энергосберегающих и медицинских приборов, агрегатов для тяжелых гидромашин у нас появилось новое направление — нефтегазовое. Сейчас в Пермской области проходят испытания приборы, которые позволят учитывать добычу и выработку нефти и газа. Это так актуально для страны. Такие приборы в России никто не делает, а зарубежные образцы баснословно дорогие. Каждая такая система стоит не менее 0,5—1 млн долларов. Эта гамма изделий будет для нас принципиально новая, как и для всего российского рынка. Многие заказчики уже заинтересованы, звонят и спрашивают: “Когда это будет?”. Мы отвечаем: “Идут испытания”.
Но и старую номенклатуру мы со счетов не сбрасываем. Я уже не говорю о спецнаправлениях, это тема отдельного разговора. Без работы не останемся. Повторяю, у нас сегодня уже есть возможность выбора — что выпускать и в каких объемах. Далеко не каждое предприятие может позволить себе такую роскошь.
— Вы осторожничаете с инвестициями и в то же время не прочь взять кредит из стабилизационного фонда. Из-за разницы в условиях?
— Да, дешевые кредиты я возьму. В свое время Борис Немцов помог мне встретиться с и. о. премьер-министра Егором Гайдаром, когда он в очередной раз приехал в Нижегородскую область. И я подписал у него кредит. По тем временам дешевый — под 13 проц. Обычные кредиты выдавались тогда под 210—240 проц. годовых. Но я ему прямо сказал: “Уважаемый Егор Тимурович, я беру этот кредит, чтобы разработать и поставить на серию приборы энергосбережения”. С большими потугами, даже после его подписи, я эти деньги, в конце концов, вытащил. А через два года, когда Гайдар был у меня на заводе, я показал ему всю номенклатуру, которую мы разработали и поставили на серию за счет этого кредита. И у нас на вложенный рубль получилась отдача 6 руб. 38 коп. На Гайдара это произвело впечатление, и он сказал: “Уважаемый генеральный директор, если бы я знал, что вы так здорово распорядитесь деньгами, я бы еще больше дал”.
— Хотелось бы вернуться к теме о моральной ответственности бизнеса. В России супербогатая прослойка сколотила громадные состояния, и разница между ними и малоимущими уже в несколько раз превысила критическую величину, за которой начинается коллапс. Как это вообще можно переварить в гражданском сознании?
— Я считаю, что честным бизнесом даже за 10 лет миллиарда долларов не заработаешь, и 100 млн не заработаешь. Допускаю, что за 10 лет в серьезном бизнесе, полностью отдаваясь делу, можно заработать около 3—4 млн долларов. Все, что больше, — это воровство. В нашей законодательной базе можно найти такие лазейки, которые позволяют обогащаться и в то же время быть чистеньким и гладеньким. Я не зря говорил и Б. Немцову, и другим высшим чиновникам: найдите мужество, объявите амнистию теневым доходам. Пусть их владельцы поделятся, отдадут другим людям хотя бы 10—15 проц. Не хватило, видите ли, политической воли, чтобы объявить амнистию.
А почему Назарбаеву хватило? И он таким способом вернул 16 млрд долларов. Для Казахстана это деньги. Они и для нас были бы приличными. А почему во Франции после войны не побоялись принять такой закон? Элита там обогащалась на крови. Принесли люди деньги. Малайзия была нищей. Кроме плутора на базе олова там ничего не выпускали. Но вот ее руководитель объявил: “Малайзия должна быть процветающей страной. Народ, у кого что есть, принесите в казну! Потом вам это сторицей вернется в виде процветающей страны”. Все поснимали кольца, серьги и принесли. Я был в Малайзии. Сколько стран объездил, а еще не видел такой процветающей страны. Кстати, самая высокая телевизионная башня в Малайзии — 587 метров. Нам бы так жить.
Владимир ЦВЕТКОВ
Виктор ЛЕЩЕВ руководит предприятием, которое изготавливает авиационную технику (изделия ОАО АНПП “Темп-Авиа” эксплуатируются на всех отечественных самолетах и вертолетах), и, казалось бы, такому роду деятельности должны соответствовать по жизни дальние перелеты, охота к перемене мест. Тем не менее дом, в котором он родился и провел детские годы, школа, в которой учился, и, наконец, предприятие, где он генеральный директор, находятся на одной и той же улице. А улица, раздвинувшаяся для него во весь мир, действительно хороша. Из окон углового кабинета Виктора Тимофеевича видны купола православных храмов, сверкающие на солнце торжественной позолотой и как бы поддерживающие колорит золотой осени. Но наш разговор с генеральным директором арзамасского научно-производственного предприятия сугубо на экономические темы.
— Виктор Тимофеевич, на какие цифры можно опираться, если говорить об увеличении вашего потенциала?
— “Темп-Авиа” на 95 проц. занят выпуском спецтехники. Единственное, мы можем увеличить свой потенциал за счет поставок на экспорт. Понятно, что наши внутренние поставки регламентируются запросами Министерства обороны. Но сдвиг, конечно, есть. Бюджет Минобороны возрос, а, значит, и заказы от него увеличились. За 9 месяцев прирост объемов у нас составил около 10 проц. Думаю, что и в конце года эта цифра подтвердится. Сегодня мы занимаемся портфелем заказов на будущий год, и уже есть основания рассчитывать на приличное увеличение. Оно будет не меньше, чем в этом году.
— Как вы вообще оцениваете ситуацию в своей отрасли?
— Я вижу, что идет упорядочение государственного заказа. Есть надежда, что созданное новое министерство начнет более корректно относиться к планированию и постановке задач перед предприятиями, а оборонзаказ будет увеличиваться. Радует, что на НИОКРовские работы денег стали давать гораздо больше, чем, скажем, два-три года назад. Тогда заказы поступали разовые, урывками, какими-то клочками. А сегодня мы уже начинаем планировать НИОКР. Это, пожалуй, впервые за 12—13 лет.
— Появятся ли какие-то принципиально новые разработки в авиационной технике?
— Новые тенденции касаются переоборудования авионики, кабин летательных аппаратов, появления информационных экранов. И мы на своем предприятии тоже отказываемся от традиционных изделий визуальной техники, переходим на электронику по индикации. Это общее направление, в его развитии участвует и “Темп-Авиа”. Кроме того, мы более широко стали смотреть на внедрение датчиковой аппаратуры на новых принципах — волноводных и оптико-волоконных и собираемся переходить на повседневные поставки такой техники. Что касается спецтехники, то задачи остаются традиционные — повышение точности, боеготовности, увеличение качественных показателей.
— Какое значение вы придаете управлению стоимостью своего предприятия, повышению его капитализации?
— Процесс интересный, но он зависит от позиции собственника. 50 проц. нашего пакета принадлежит государству. И возникает немножко парадоксальная ситуация, но, может быть, это только на мой взгляд. Мы выплачиваем государству дивиденды из своей прибыли. Хотя на месте государства я бы считал, что для него это не такие уж огромные деньги. За прошлый год мы выплатили около 21 млн руб. Это хорошие деньги для развития предприятия. В чем парадокс? Владелец, государство, как-то слабо заинтересовано в развитии своего детища. Мне не очень это понятно.
Естественно, мы, как совладельцы, имеющие определенный процент акций, заинтересованы, чтобы капитал, который эти акции представляют, рос, мужал, прирастал в объемах. Для рынка важно, как растет стоимость предприятия, его капитализация. Легче разговаривать с кредитными учреждениями, ты более весом в переговорах с заказчиками. Они же смотрят, с кем связываются — с легковесной или серьезной компанией.
— Стоимость предприятия резко поднимает высокий уровень автоматизации управления. На что вы больше полагаетесь — на развитие ИТ-технологий или на персонал-ресурс?
— ИТ-технологии — это всего лишь инструмент, а закладывает базу данных все равно же человек. И если он сделает ошибку в этом процессе, то можно архидорогостоящую систему пустить по ложному пути и получить информацию, которая только вредить начнет. Основу все равно составляют люди, первоисточники, сборщики информации, которые формируют базу данных.
— Стало быть, на первый план выходит работа с персоналом?
— Мы вынуждены были систему управления кадрами перевести на более высокую ступень. Не зря же у нас этим занимается профессор, доктор исторических наук. Во главу угла ставим подготовку кадров, ведь в Арзамасе их нам никто особенно не преподносит. Поэтому укрепляем связи с филиалом НГТУ и пединститутом. Чтобы попасть в нашу среду, специалист должен показать себя. Студенты четвертого и пятого курсов проходят у нас практику, пишут дипломные работы по темам, связанным с деятельностью “Темп-Авиа”. И за это время человек адаптируется в коллективе. Руководитель подразделения видит его возможности, стремления. И это позволяет сделать более четкий отбор. Речь идет не о какой-то забраковке. Просто нужно найти то “зерно” в человеке, которое принесет максимальную пользу.
— Ваши оценки как-то формализованы?
— Конечно, учет ведется. Есть индивидуальные журналы прохождения практики и стажировки каждым будущим специалистом и есть итоговые оценки. На их основе комиссии под председательством моих заместителей по науке и производству предлагают человеку конкретное рабочее место. А тестированием мы не увлекаемся. Правда, пытались это делать. Но я считаю, что пока нет тестов, которые бы уберегли нас от ошибок. Люди сейчас тоже стали изобретательней и говорят то, что хотят от них услышать. Допустим, человек приходит устраиваться на работу. Он максимально выложится, чтобы показать себя в выгодном свете. Прямо гений нерукотворный. Главное — построить легенду, а дальше — как выйдет.
Но человек не может быть артистом 24 часа в сутки. Когда нам нужно назначить человека на какой-то ответственный пост, то я никогда не принимаю скоропалительных решений. Лучше еще раз передумаю, подожду, присмотрюсь лишний раз. Я немножко консерватор сам по себе, мой зодиакальный знак Козерог, а они, мне кажется, этим отличаются. Но если уж мы назначили человека на ответственную должность, то потом не раскаиваемся. За 12—13 лет, что я здесь директором, не был снят со своего поста ни один руководитель.
— Каким организационным методом вы руководствуетесь?
— Доверительным. Я объясняю человеку, что он должен делать, что от него требуется, какого уровня задачи. И он должен найти способ их решить. Стараюсь помогать. Всегда говорю так: не получается — не тяни время, приходи, вместе подумаем. Надо создать исполнителю условия для работы. На одного надо, бывает, притопнуть ногой. А другого, наоборот, лучше два раза похвалить, так он готов горы свернуть.
— Все ли уже утряслось на вашем рынке?
— Конечно, нет. Конкуренция у нас очень жесткая, даже среди приборостроителей. На сегодняшний день сформировалось три больших холдинга: “Аэрокосмическое оборудование”, “Авиаприбор” и “Техноцентр”. Не считая довольно большого количества предприятий, которые существуют как бы сами по себе, не входя в эти холдинги. Так что процесс завоевания рынка продолжается, и чтобы закрепиться в каком-то сегменте, надо сильно подсуетиться. Наши головные заказчики, выпускающие окончательную продукцию — самолеты или вооружение, вправе делать выбор. Стараемся выигрывать конкурсы, но не всегда это получается. Где-то и проигрываем. Но в принципе мы не любим проигрывать, и где чувствуем себя неуверенно, туда просто не лезем. Сначала ставим задачу подтянуть свой интеллект и возможности до нужного уровня и тогда только выходить в открытое поле брани с конкурентами. Ради одного участия заявлять себя на конкурсах нет смысла. Это дорогостоящее занятие. К тому же надо щадить свое самолюбие. Сам не будешь себя уважать — никто не будет.
— Вы говорите, что вам хватает оборонного заказа. Значит, не надо рыскать по белу свету?
— Мы все равно рыскаем. На предприятии есть специальные люди, которые озабочены тем или иным продвижением нашего продукта. Нельзя пускать дело на самотек. Объясню на простом примере. Допустим, появился новый вертолетик, скажем, Ми-38. Авионика там французская. А мы разработчикам тут же задаем вопрос: а в российскую армию рано или поздно вы собираетесь поставлять этот вертолет? Ну а как же, отвечают они. Так французская авионика, говорим мы им, не годится. Давайте же заодно облетаем и нашу авионику, пусть пока за наш счет. Это мы делаем для того, чтобы не отстать от самого аппарата, от конкретной единицы — вертолета этой серии. И когда появится необходимость поставлять их на российский рынок, мы уже будем готовы, мы в этом проекте уже прописаны. Такие моменты надо отслеживать, и довольно четко. Если не мы, то, значит, другие. Пусто на рынке не бывает, обязательно кто-то место займет. Своих конкурентов мы практически знаем всех. Живем с ними в мире и дружбе. Стараемся нормально разделять сектора влияния. Пока вроде хватает на всех.
— Вы рассчитываете на увеличение госзаказа?
— Я говорил на совещании директорского корпуса и военных, проходившем весной этого года в Н. Новгороде, что госзаказ в том виде, в каком он есть, хорош для предприятий только в определенном объеме. Госзаказ устанавливает очень жесткие цены, которые минимизируют прибыль. Лишнего не дадут. А если, допустим, у предприятия он составляет 80—90 процентов от всех объемов (наверное, есть такие), то ему очень сложно рассчитывать на перспективу. Прибыль совершенно ничтожна. Особенно если цикл выполнения заказа длинный, скажем, больше 6 месяцев. Она вся съедается инфляцией. Получается работа ради работы. В этом случае года через три, максимум через пять, предприятие не в состоянии будет сводить концы с концами.
— Раньше Министерство обороны годами не оплачивало своим предприятиям выполненную работу. Улучшилась ли платежная дисциплина?
— Безусловно, она улучшилась. Уже года три-четыре Минобороны рассчитывается с нами за предыдущий год где-то в апреле, самое большее — в мае. И, безусловно, есть аванс. Но этот год нас очень озадачил. Оборонный заказ начал финансироваться с июня, а это не позволительно. Мы подписали договора в январе-феврале, а деньги пошли через полгода. А до тех пор, пока они не пойдут, невозможно запускать производство. У нас просто не хватит оборотных средств. Так что в этом году мы попали с оборонзаказом в довольно щекотливое положение. Что положено выполнять за год, нам приходится форсировать за полгода. А первые шесть месяцев мы проедали свои оборотные деньги, какие-то запасы. А если бы они были минимальные, что тогда?
— Вступления в ВТО вы не боитесь?
— Если честно сказать, то на первых порах, по крайней мере, оно мало нас коснется. Не думаю, что члены ВТО сразу завалят страну оборонной продукцией. У нас же есть свои каноны. Никто не отменял то положение, что вся оборонка должна делаться внутри страны и на собственной элементной базе. Естественно, по нашим стандартам, их же никто не собирался переделывать. А что касается гражданской продукции, то, может быть, даже определенная польза будет. Наши инклинометры, например, подтвердили свою конкурентоспособность на конкурсе, где участвовали и американцы. Мы выиграли этот конкурс. Сегодня предприятие не экспортирует инклинометры только потому, что евростандарты втягивают в большие денежные затраты. А объемы выпуска инклинометров небольшие. Поэтому я пока не вижу в их экспорте экономической целесообразности. А ВТО, может быть, позволит нам более легко выйти с ними на мировой рынок.
— Но ведь и зарплату придется платить по нормативам Европейского союза. А это где-то около 400 евро.
— Да. Если я организовал рабочее место, то должен платить этот минимум, иначе обвинят в демпинге. Мы вынуждены будем подтягивать зарплату до такого же уровня. Но это, на мой взгляд, повлечет за собой виток цен на продукцию, и уровень жизни, в широком понимании, останется тот же. Мало того, в период ценовых деформаций возможны всякие потрясения. Кто-то нажился, кто-то проиграл, один успел, другой опоздал. Это сродни какому-то дефолту в определенной степени. Кто его нутром чувствовал, тот особо не пострадал. Для “Темп-Авиа” дефолт оказался благом. Объяснение простое. У нас 80 процентов заказов было в валюте, и все долги тоже в валюте. И когда доллар вырос в четыре раза, наше предприятие в четыре раза увеличило свои оборотные средства. Не за ночь, конечно, а за полтора месяца событий.
— На Западе наступает эра эмоциональной экономики, когда потребитель покупает уже мечту и даже то, о чем он и не мечтал. Это понятно, если говорить, скажем, о дамских духах. Но как преподнести в качестве мечты вашу авионику?
— А если мы своим техническим умом разработали какую-то систему или прибор для самолета и показываем на выставке уже готовый продукт, который приводит наших потенциальных заказчиков в восторг? Неужели, говорят они, это у нас в России сделано? Мы где-то читали, что нечто подобное “Сименс” только выпускает. Подобный небольшой эффект мы видели, когда сделали “Авиагоризонт” с электронной индикацией и выставили его на “Макси-2003” в прошлом году.
— Вы участвуете в салонах Ле Бурже?
— Больше как наблюдатели. Каждый раз бываем или на Ле Бурже, или в Англии на выставке вертолетов “Фармборо”. Надо же отслеживать техническую ситуацию и знать, куда идет мировое авиастроение. На выставках в Арабских Эмиратах мы тоже бываем. Зондируем восточный рынок, чтобы и там оказаться востребованными.
— Что вас особенно поразило на последней выставке в Англии?
— Неприятно поразило то, что впервые за многие годы наши летательные аппараты фактически не участвовали в выставке. Было там два небольших аппаратика, и то один из них с Украины. То ли денег у нас не хватило, то ли российский авиапром как-то проигнорировал эту выставку. Все-таки наша техника, я считаю, лучшая, если не сказать, что самая лучшая. По крайней мере, она соответствует сегодняшним самым высоким требованиям и стандартам. Ее надо все-таки и рекламировать, и показывать, и гордиться ею.
Владимир ЦВЕТКОВ
В 2005 году Борской ассоциации товаропроизводителей (БАТ) исполнится 10 лет. Эта общественная организация, объединившая вокруг себя наиболее активных директоров предприятий, стала на Бору очень заметной и влиятельной силой, во многом способствующей созданию городу и району репутации одного из самых экономически продвинутых в Нижегородской области. Эффективно работает промышленность, одно за другим создаются производства с участием иностранного капитала, разворачивается жилищное строительство. Если говорить о делегировании государством каких-то полномочий бизнесу, то на Бору это особенно заметно. Директорский корпус взял на себя большую долю ответственности за экономическое благополучие города и успешно справляется со своей миссией.
Корреспондент экономического еженедельника “Курс Н” встретился с президентом Борской ассоциации товаропроизводителей, генеральным директором Борского силикатного завода Павлом ЛЕБЕДЕВЫМ и попросил его ответить на ряд вопросов.
— Павел Григорьевич, расскажите, пожалуйста, как создавалась ваша организация и почему у нее такое название, отличающееся от РСПП и НАПП, хотя вы с ними одного корня?
— В нашу ассоциацию, кроме промышленных предприятий, входят и другие. Это банки (на Бору их уже 4), учебные учреждения, например, Борский индустриальный стекольный техникум, предоставляющий образовательные услуги. Есть в составе ассоциации и торговые фирмы — “Октябрь” и “Ноябрь”. Входят в нее и борский центр занятости, который обеспечивает промышленные предприятия трудовыми ресурсами, ведет подготовку и переподготовку кадров, агрофирма “Борская”, страховая компания. Наша организация не представляет из себя сообщество только промышленников и предпринимателей, а старается охватить весь спектр экономической и социальной жизни района. Поэтому мы и выбрали такое название — Борская ассоциация товаропроизводителей, тем самым открывая ворота в нее различным хозяйствующим субъектам. Количество ее членов постоянно растет, и сегодня их более шестидесяти.
— В БАТ только корпоративные члены? А частные предприниматели есть в ее составе?
— Пока у нас таких нет. Частные предприниматели создали на Бору свою гильдию. Мы как-то беседовали с ними на тему о вступлении и говорили, что готовы принять гильдию в состав ассоциации. Почему бы и нет?
— БАТ была создана через пять лет после образования Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей. Идеологически ее, наверное, можно считать дочерней структурой НАПП?
— Конечно. Тем более что НАПП стояла у истоков создания нашей ассоциации. Инициатором был директор стеклозавода Максимов, один из соучредителей Нижегородской ассоциации. Это была его идея — создать на Бору общественную организацию деловых людей. Ездили мы в Нижний, познакомились с Цыбаневым Валерием Николаевичем и его заместителями, советовались, как лучше все сделать организационно. Мы же практически начинали на голом месте. Поэтому их рекомендации, советы легли в основу создания БАТ. И, естественно, они как бы стопроцентные наши законные прародители. Мы активно с ними сотрудничаем — Борская ассоциация входит в состав НАПП. И всегда на всех наших заседаниях присутствует или генеральный директор Нижегородской ассоциации В. Н. Цыбанев, или кто-то из его заместителей. Это у нас уже стало традицией. Они информируют об экономической ситуации в области или рассказывают об акциях, проводимых Российским союзом промышленников и предпринимателей. Так что члены БАТ всегда в курсе всех событий.
Мы выступаем и с предложениями в адрес Нижегородской ассоциации: о тарифах на энергоресурсы, создании льгот для растущих производств и т. д. Наши предложения, просьбы в НАПП обсуждают и учитывают. Идет взаимное обогащение бизнес-идеями и проектами.
— Расскажите, как вы помогаете развиваться промышленности на Бору, с какой эффективностью, какие результаты. В каких ситуациях вы сыграли важную роль? Добились включения какого-то предприятия в программу реструктуризации, открыли путь новому бизнесу...
— Нашу деятельность, как и Нижегородской ассоциации промышленников, строго рублями не измеришь, хотя БАТ вносит очень весомый вклад в экономику района. Направлений деятельности у нас несколько, начиная с того, что лоббируются интересы предприятий на уровне как местной законодательной, так и исполнительной власти. Члены нашей ассоциации участвуют в различных выставках, которые проводятся под эгидой НАПП, и тех, что мы организуем сами. Следующее направление — это установление горизонтальных связей наших борских товаропроизводителей с предприятиями Нижегородского региона и других территорий страны.
Еще одна сторона деятельности БАТ — информационная. Я имею в виду не только сообщение каких-то новостей о рыночной конъюнктуре и маркетинговую поддержку. На заседания ассоциации мы приглашаем различных специалистов как в финансовых, так и технических вопросах. Они приезжают не только из Нижнего Новгорода, но и из других регионов. Встречи директоров с ними дают ощутимый информационный эффект. Сегодня мы устанавливаем связи и с другими ассоциациями Нижегородской области. Наши промышленники ездили, например, в Семенов, встречались там со своими коллегами.
Такую деятельность не измерить напрямую рублями, но, в конечном счете, она создает условия для развития новых производств и услуг. Ассоциация товаропроизводителей на Бору существует уже десятый год. А ведь это неформальное объединение, созданное не по указке сверху, а снизу, от земли, от нужд возрождающейся экономики. Возможно, власти в какой-то степени даже не заинтересованы были в ее создании как в Нижнем, так и у нас. Почему? С каждым отдельно, наверное, легче разобраться, чем со всеми вместе.
Сегодня ассоциация защищает производителей и работодателей. А ведь у нас порой бывает, что интересы работодателей и интересы власти не совпадают. Примеров столкновения масса. Бизнесу, например, не совсем нравятся нормативы по квотированию рабочих мест для определенных групп населения. И по этому вопросу идет постоянно перетягивание каната. А возьмем перекрестное субсидирование. Промышленные предприятия, по сути, дотируют население при оплате за электроэнергию. А это ведет к удорожанию продукции, ухудшению наших финансовых показателей. Постановление на уровне федерации о прекращении перекрестного субсидирования давно принято. С предприятий должны были снять эту социальную нагрузку с 2004 года. Однако ничего не изменилось. Так что не всегда интересы власти и работодателей совпадают. Тем не менее мы должны находить баланс интересов. Где-то мы идем на уступки, где-то — власть.
— Какова доля в общем объеме производства Борского района предприятий, входящих в БАТ?
— Думаю, это около 90 процентов. Практически все промышленные предприятия Бора входят в нашу ассоциацию, кроме только мелкого бизнеса. Количество занятых в нем большое, но если посмотреть на статистику по их отчетам, то объемы минимальные. Если у промышленных предприятий отчетность прозрачная, то о мелком бизнесе этого пока, наверное, не скажешь. Сегодня, думаю, любой житель района стремится все-таки устроиться на работу в солидные, стабильно работающие предприятия, где гарантированы и пенсионные, и соцстрах, и любая другая социальная защита. А все они — члены Борской ассоциации товаропроизводителей. Весь директорский корпус работает сегодня четко в рамках действующего законодательства.
Кстати, в БАТ есть еще и такая традиция. На наших заседаниях всегда присутствуют начальник налоговой инспекции, прокурор, председатель суда, начальник местного ФСБ, начальник милиции. Мы приглашаем представителей всех силовых структур. Директора предприятий могут в неформальной обстановке пообщаться с этими людьми. Одно дело — к ним в кабинет идти, а другое — здесь, накоротке какие-то пожелания высказать, тем более в присутствии нескольких десятков членов ассоциации. Кстати, силовики всегда откликаются на наши приглашения и приходят пообщаться с директорским корпусом. И, естественно, всегда на заседаниях БАТ присутствуют мэр или вице-мэр.
— На Бору не было таких конфликтных ситуаций как, например, на Нижегородском масложировом комбинате или, скажем, на Кулебакском металлургическом заводе? То есть историй с попыткой насильственного захвата собственности.
— У нас собственники меняются. Взять хотя бы БорАвто, где идет такой процесс. На Линдовской птицефабрике тоже собственники меняются. Но мы всегда приглашаем к себе вновь появляющихся руководителей. Возьмем для примера завод “Нижегородский теплоход”. Там сменился собственник и появились новые приезжие менеджеры. Мы их к себе пригласили, и они с нами активно сотрудничают. Все требования, которые к ним предъявляются, стараются выполнять. Не выставляют себя крутыми — что они выше всех. Мы всегда находим контакт с новыми собственниками. Это помогает избегать резких перемен на предприятиях. К сожалению, иногда у новых хозяев возникает желание начать реструктуризацию с сокращения персонала, с ликвидации рабочих мест. В таких случаях мы вступаемся за жителей Бора, понимая, что бежать-то им некуда. Работать-то здесь надо. Жить-то здесь. Мы всегда говорим новым собственникам: не делайте резких движений, ищите способы, чтобы люди продолжали работать.
— На Бору больше, чем где-либо в Нижегородской области, иностранных предприятий. Как они чувствуют себя в вашей ассоциации?
—Ситуация такова. Некоторые из них уже вступили в БАТ, с другими ведем переговоры. В общем-то, они также стараются придерживаться тех правил, которые сложились на нашей территории, и считают, что если есть промышленная ассоциация, то им надо в нее вступить. Среди членов БАТ и “Галлина Бланка”, и фабрика ПОШ, где сегодня испанцы, аккумуляторный завод, который испанцы поставили в Большом Пикино. Два новых предприятия — “Берикап” и “Тропласт” — пока еще не в ассоциации, но мы ведем с ними работу, чтобы и они стали членами БАТ. Иностранцы понимают, что на каждой территории есть определенные правила и традиции и их надо придерживаться.
— В составе ассоциации есть и крупные, и мелкие предприятия, “тяжеловесы” и “легковесы” по объемам производства и финансовым потокам. Так что БАТ для них — место гармонизации капитала?
— С одной стороны, здесь вроде бы как в бане — должны быть все равны. Теоретически это так, не зависимо от того, пятьсот тысяч у тебя или двести миллионов. А с другой стороны, в БАТ есть возможность “легковесу” пообщаться с местным олигархом. Тут как бы все уважаемые коллеги, будь у тебя тысяча работающих или сто. Но, конечно, у нас есть основной “локомотив”. Это стекольный завод — так сложилось исторически. Надо отдать должное — стеклозавод оказывал и оказывает помощь многим.
Наша Борская строче-вышивальная фабрика одно время была на грани банкротства. Сегодня у нее появилось как бы второе дыхание, и там новый руководитель. Что помогло? Многие борские предприятия, и в первую очередь стекольный завод, разместили там заказы на пошив спецодежды. Они довольно-таки существенные для фабрики. У нас было принято даже такое решение для всех, кто заказывал на стороне спецодежду и другие тряпочные изделия: “Размещайте заказы на борскую фабрику. Тем самым мы позволим ей выжить”. И это произошло. Сегодня там вполне нормальный трудовой коллектив, на 95 процентов состоящий из женщин. Причем многие матери-одиночки. Фабрика прекрасно работает. Львиная доля заказа была от Борского стекольного завода, хотя и другие подсобили.
Вот пример того, как Борская ассоциация товаропроизводителей помогает предприятиям и населению города. Строче-вышивальная фабрика не только выжила и сохранилась. Сегодня она уже развивается.
Владимир ЦВЕТКОВ
Нижегородской ассоциации промышленников и предпринимателей 15 лет. Она была создана в октябре 1989 года по распоряжению Горьковского облисполкома. Руководители предприятий получили территорию для контактов между собой, тогда как до этого могли встречаться и общаться большей частью на партхозактивах. Поначалу встречи имели преимущественно клубный характер, но вскоре мир перевернулся. Наступала эра рыночных реформ.
В стране был взят курс на либерализацию, произошла отмена государственных цен, и предприятия стали терять оборотные средства. Тем более что инфляция доходила до тысячи процентов в год. Надо было находить пути выхода из экономического хаоса, и у Егора Гайдара была на этот счет своя теория. До конца 1994 года накопить деньги за счет продажи ресурсов, а потом уже развивать промышленное производство. Но не сбылось. Россия до сих пор выступает на мировом рынке как поставщик сырья, в то время как объемы перерабатывающих отраслей снизились до 40 проц. Мало того, Россия становится сырьевым придатком не только Запада, но и Азии, в частности, Китая, который потребляет сейчас самое большое количество металла. Теория передачи экономики в частные руки для достижения большей эффективности выразилась в приватизационных процессах. Государство было признано плохим собственником.
Обо всем этом говорил на пресс-конференции по поводу 15-летия НАПП ее президент Владимир ЛУЗЯНИН. Сначала либералы называли членов ассоциации “красными” директорами, вкладывая в это понятие негативный смысл, потом “красно-коричневыми”. Пока кто-то пустословил, ассоциация взялась за решение самых непроходимых вопросов. В Гражданском кодексе выдача зарплаты была поставлена на пятое место. Первой строкой шла выплата налогов. В итоге промышленные предприятия были поставлены в такие условия, что зарплата их работникам не выдавалась по нескольку месяцев. Появились долги за неоплаченный труд. Все ресурсы страны были брошены на развитие крупного капитала в сырьевых отраслях.
Защищая интересы промышленных предприятий, ассоциация вышла на передовую линию фронта борьбы с издержками монитаризма. По инициативе НАПП промышленное лобби в Москве, благодаря таким крупным фигурам, как, скажем, президент РСПП Аркадий Вольский, в Гражданский кодекс были внесены изменения, и зарплата людям стала выдаваться в первую очередь.
После ломки прежних хозяйственных связей и дикой приватизации, предприятия оказались в долгах не как в шелках, а, по выражению Владимира Ильича Лузянина, как собака в репье. Промышленники сделали очень большое дело, добились выхода 1002-го постановления от федеральной власти о реструктуризации долгов. Предприятия, которые провели ее, стали наращивать объемы. Столкновение амбиций представителей различных уровней власти тормозили процессы выхода из системного кризиса. Не случайно директорский корпус пришел к выводу о необходимости восстановления в России вертикали власти. В экономике это привело к созданию вертикально интегрированных структур. Но слишком много государство отдало в руки частным предпринимателям и теперь справиться с ними не может.
НАПП стремится всеми мерами помочь предприятиям улучшить свою работу. Прогресс в этом отношении заметный. Начиная с 1997 года, в машиностроении идет ежегодный прирост объемов на 6—7 процентов. Но внешняя среда по отношению к основной отрасли промышленности Нижегородского региона, от которой идет колоссальная доля налоговых поступлений в бюджеты всех уровней, по-прежнему остается враждебной. Сговорившись между собой, металлурги до 60—70 проц. подняли цены на металл, а погоду сделали всего 6—7 человек. На монополистов в нашей стране, видимо, до сих пор нет никакой управы. Бензин стал стоить как в Америке. Нет бы зарплата была такая же, как там. Президент Газпрома Миллер решил не отставать от своих коллег по произволу и добивается увеличения стоимости газа на внутреннем рынке России, чтобы увеличить свою прибыль за счет других.
Как этому противостоять, чтобы переломить тенденцию к разору России? Сила, очевидно, в единении, других рецептов нет. И сегодня уже до 80 проц. предприятий Нижегородской области стали членами НАПП и районных организаций, объединяющих промышленников, предпринимателей — всех заинтересованных в экономическом подъеме товаропроизводителей. По словам генерального директора НАПП Валерия Цыбанева, директорский корпус последние два года работает уже не на выживание, а на развитие. Предприятия освободились от долгов, появились новые эффективные собственники. Сейчас направление атаки — совершенствование законодательной базы, благо, что промышленники уже хорошо представлены в Законодательном собрании Нижегородской области, и развитие внутрирегиональной кооперации, чтобы предприятия загружали друг друга заказами и открывали новые рабочие места. НАПП участвует в разрешении любых конфликтных ситуаций и никогда не допустит необоснованной остановки какого-либо производства. Так было в случае с Кулебакским металлургическим заводом. Руководители НАПП по первому сигналу выехали на место событий.
Корреспондент еженедельника “Курс Н” взял у президента НАПП Владимира ЛУЗЯНИНА небольшое интервью.
— Хотелось бы затронуть вопрос об участии промышленников в борьбе с бедностью. Не пора ли браться за рациональное распределение финансового результата в стране? В США, например, это один из основных принципов рыночной экономики.
— Сейчас создан довольно-таки солидный стабилизационный фонд. Если бороться с бедностью, то надо развивать промышленность, перерабатывающие отрасли, чтобы они создавали новые рабочие места. Люди начинают работать, у них появляются деньги. Вот вам одна из сторон борьбы с бедностью. Деньги стабилизационного фонда пока находятся без движения, а их пора использовать. Они должны работать в промышленности. Сейчас идет большой разговор, хотя разговором и остается, а пора уже и меры принимать, о перераспределении средств, получаемых от сырья, в пользу перерабатывающих отраслей. Иначе мы окончательно превратимся в сырьевую державу.
— Это можно сделать каким-то волевым путем или должен появиться закон, прописывающий механизм перераспределения?
— Как угодно. Должен быть закон. Но должна быть и политическая воля высшего руководства государства.
— Что сулит машиностроению вступление России в ВТО?
— Вступление России во Всемирную торговую организацию на тех условиях, которые предлагаются, приведет к полному разрушению машиностроения в России. Вот и все.
— А как этому противостоять?
— Мы не раз разговаривали с Медведковым, который занимается этим вопросом по поручению федеральной власти. Говорили, что нельзя этого делать. А иначе как противостоять? Взять каски и стучать на горбатом мосту что ли? Или выходить на какие-то демонстрации? Это бесполезно. Мы доказываем свою правоту всем, кому угодно.
— Многие профильные министры правительства РФ работают сейчас бок о бок с членами бюро РСПП. Это уже дает какой-то результат?
— Сейчас бюро РСПП состоит в основном из олигархов. А каждый из них работает только на себя, тогда как надо работать и на государство.
— Как по-вашему, нужно ли добиваться амнистии теневых доходов? Ведь это бы влило в бюджет страны громадные деньги.
— По-моему, и без теневых доходов колоссальные деньги уходят за границу в основном от продажи сырья — того же металла, того же алюминия, я уже не говорю о нефти и газе. И остаются там. Деньги-то там колоссальные! Вот их надо перераспределять. Саудовская Аравия — королевство. А нефть-то в руках у короля, у государства. Норвегия — совершенно капиталистическая страна, а нефть-то в руках у государства. А у нас нефть отдали в частные руки.
— Вы хотите сказать, что нужен жесткий закон о природной ренте?
— Безусловно. Он должен быть, но его до сих пор нет.
— Вас сначала обзывали “красными” директорами, потом “красно-коричневыми”, а теперь как?
— А теперь мы стали вроде бы без окраски. Но слушают директоров все равно плохо. В правительстве России кто руководит экономикой? Там есть хоть один человек, кто бы работал в промышленности, в реальной экономике? Никого нет. Греф что ли работал? Нет. Кудрин? Нет. Христенко? Нет. А они управляют экономикой. Не управляют, точнее. Министерство экономического развития называется, а развития настоящего перерабатывающих отраслей нет.
Надежда МЕЛЬНИКОВА
Поговорку “Время все расставит по своим местам” во всей своей полноте можно осознать на примере тех предприятий, которые сумели в совершенно непредсказуемую эпоху перемен и перестроек не только выжить, но и найти новые направления развития. ОАО “Павловская сельхозтехника” из таких предприятий.
Главным для нее сейчас стало освоение новой, казалось, несвойственной, судя по названию предприятия, продукции. Здесь стали изготавливать сидения для автопрома. И если вам удобно и очень комфортно в кресле автолайновской “ГАЗели”, автобуса или “Волги-31-105”, то знайте, его сделали рабочие “Павловской сельхозтехники”. “Да, мы выпускаем сидения самые разнообразные по назначению и конструкции, а также по стоимости от нескольких сотен до полутора десятков тысяч рублей за изделие. Но независимо от стоимости, качество их не уступает европейским образцам, — рассказывает заместитель генерального директора по производству и развитию Игорь ЕМЕЛЬЯНОВ. — У нас организовано совместное предприятие с чешскими партнерами. Когда 2 года назад мы начинали это предприятие, то делали 20—30 мягких сидений в месяц, сейчас делаем 200—250.” “Павловская сельхозтехника” намерена создать еще одно совместное предприятие, на этот раз с польской фирмой. С начала будущего года они планируют выйти на рынок с принципиально новыми сидениями. По словам Игоря Емельянова, таких в России еще никто не производит.
Эти сидения — антивандальные. Они делаются из цельнолитого пластика с мягкими вставками. Испортить такое сидение совершенно невозможно, так как эти материалы не поддаются механическим воздействиям. Кроме того, “Павловская сельхозтехника” стала единственным российским партнером шведской фирмы “Скания” по поставкам сидений. В ее петербургском филиале собирают автобусы, а из Павлова поставляют уникальные сидения. Игорь Емельянов говорит, что не сразу павловчане смогли понять требования иностранных партнеров к качеству. Не сразу все получилось гладко. Многое пришлось ломать в сознании людей, для которых предъявляемые автобусной компанией “Скания” требования по качеству казались необоснованно высокими. Прошло немного времени, и все получилось. Согласно заключению головного предприятия фирмы “Скания”, сидения, произведенные в ОАО “Павловская сельхозтехника” не уступают по качеству сидениям европейских поставщиков. Люди стали понимать, что такие требования сейчас предъявляются не только к продукции, но и вообще в отношении к коллективу, предприятию, к любому делу. Именно поэтому “Павловскую сельхозтехнику” знают не только в Чехии, Польше и Швеции, но и в Германии, Италии, Испании. Кстати, с испанскими фирмами “Павловская сельхозтехника” также собирается в ближайшем будущем организовать совместное предприятие.
В начале 2004 года здесь приступили к серийному производству новых высококомфортабельных сидений для водителей сельхозмашин. Трактористы и комбайнеры давно заслужили их.
Данные модели сидений устанавливают на свою технику такие гиганты, как Онежский, Минский и Волгоградский тракторные заводы. По заявке волгоградцев было изготовлено уникальное сидение для тракториста на пневматической подвеске. На сельскохозяйственной выставке в Москве, проходившей в начале октября, эти сидения получили очень высокую оценку. Ростовский комбайновый завод устанавливает новые сидения на такие комбайны, как “Дон 1500”, и на новый комбайн “Вектор”.
В 2001 году ОАО “Павловская сельхозтехника” получила сертификат системы менеджмента качества по ИСО 9001—2001, что является высочайшим показателем системы качества на производстве.
Основными потребителями продукции ОАО “Павловская сельхозтехника” остаются такие предприятия, как ГАЗ и ПАЗ, Ликинский, Курганский и Голицинский автобусные заводы, Энгельский троллейбусный завод, Волжский автобусный завод.
Десять лет назад, когда многие российские “Сельхозтехники” разваливались под натиском перестроечных ветров, в Павлове начали заниматься новым тогда делом — лизинговой деятельностью. На договорной основе сельхозпредприятия Нижегородской области получили возможность пользоваться необходимой дефицитной техникой. Ее в Павлове поставляют по федеральному лизингу через АО “Росагролизинг”. Так, в этом году в наиболее успешных хозяйствах Дальнеконстантиновского, Большемурашкинского, Спасского и других районов области работали комбайны “Енисей-1200”. Техника поступает от Волгоградского тракторного и Красноярского комбайнового заводов, Россельмаша. Нижегородское сельхозпредприятие может получить ее в лизинг на пять лет под небольшой процент — всего четыре. Сейчас предпочтение отдается отечественной технике, так как к ней легче найти необходимые запчасти.
На 33 млн рублей заключено таких договоров. “Мы готовы все хозяйства области снабдить сельскохозяйственной техникой, — отмечает начальник отдела лизинга предприятия Марина Потапова, — и заявок уже сейчас от районов много пришло. Но расплачиваются сельхозпредприятия трудно, ведь нашему сельскому хозяйству помогают мало, да и зерно упало в цене. Нам предприятия остаются должны миллионы рублей. В заявках на будущий год, о которых говорит Марина Потапова, уже сейчас просьба предоставить 50 тракторов МТЗ-82 и 40 комбайнов. Но обязательно будет конкурс, и в “Павловской сельхозтехнике” решат, кому можно дать технику. Главные критерии — платежеспособность сельхозпредприятия и поручительство администрации района, разумеется, будет иметь значение кредитная история.
Однако “Павловская сельхозтехника” всегда готова оказать любые посильные услуги колхозам области. Мехотряд павловчан работает по известкованию, культивации и трамбовке почвы, перевозке силосной массы, внесению в почву доломитовой муки. Именно в любой посильной помощи сельскому хозяйству видят свою миссию в Павлове.
“Долги сельхозпредприятий перед нами как есть, так и остаются”, — но эти слова главного экономиста Марины Тамоновой прозвучали не слишком пессимистично. “Павловская сельхозтехника” находит выход и из этого положения. Трудно даже по областному графику собираются эти долги, поэтому павловчане берут теперь их и в “натуральном выражении” — стройматериалами, маслом, сыром, овощами. А потом предлагают все это своему району. Сейчас, к примеру, “Павловская сельхозтехника”, выиграв тендер, на всю зиму обеспечила овощами закрытые учреждения района.
Для своих работников здесь строится новый дом и предоставляются скидки от 10 до 20 процентов от стоимости жилья. “Любой рабочий нашего предприятия может приобрести в этом доме квартиру в кредит”, — утверждает Марина Тамонова. Заметим, что средняя зарплата в “Павловской сельхозтехнике” от 5 до 8 тысяч рублей, и ежегодно она повышается на 20 процентов. Недавно на предприятии запущен новый современный сборочный цех с компьютерами и импортным оборудованием на площади в тысячу кв. метров. На балансе “Павловской сельхозтехники” остаются стройкомплекс, большая столовая, профилакторий с медпунктом и детский оздоровительный лагерь “Колосок”. Он находится в живописном поселке Тумботино, и путевки стоили работникам предприятия, чьи дети ездили туда отдыхать, всего 300 рублей. За подобную символическую плату в медпункте можно вылечить зубы. Словом, думают в “Павловской сельхозтехнике” о людях, создают им все условия для работы.
43 года исполнилось АО “Павловская сельхозтехника”. Время расцвета, зрелости и мудрости. А также время умения жить в ладу со всеми переменчивыми эпохами. Помните строчки из одной бардовской песни о том, что сорок лет — это время свершений?