Когда ее ровесницы мечтали выйти замуж за принца, она говорила, что будет министром промышленности. В 22 года Наталья Захарова стала начальником ОТК фабрики. Восходящую линию карьеры оборвал перестроечный развал. Но не в ее правилах смиряться с судьбой. Сегодня для рабочих Борской войлочной фабрики Наталья Ивановна Захарова больше чем министр. Она ? сбывшиеся надежды. А когда надежды сбываются, можно мечтать о большем...
Генеральный директор ОАО “Борская войлочная фабрика” Наталья ЗАХАРОВА — технолог войлочной промышленности с экономическим образованием — знает все о валяльно-войлочном производстве, в котором проработала больше 30 лет. Например, насколько трудно восстанавливать отлаженное десятилетиями и разваленное в одночасье производство. Четыре года назад она села в директорское кресло предприятия, плавно подходящего к процедуре банкротства — полугодовые простои, сокращение численности работающих втрое... Производимый на фабрике войлок не был востребован: из-за всеобщего упадка экономики и потому, что неправильно позиционировали свою продукцию.
— Многие ли знают, из чего делают войлок и что такое кошма? — говорит Наталья Ивановна. — А на самом деле нет отрасли в народном хозяйстве, где бы войлок не применялся. Это машиностроение, обувная промышленность, сельхозтехника, электрооборудование, даже ракетные войска — мы наш войлок поставляли и на Байконур.
— Вы говорите, везде востребована ваша продукция. Но промышленность развивается, появляются новые технологии. И какие новые требования возникают к войлочному производству?
— Требование к нам одно: деньги платят за качественную, долговечную продукцию. В этом плане ничего не изменилось. Надо сказать, что в свое время были разработаны очень жесткие ГОСТы на войлочную продукцию, они намного жестче мировых стандартов. Лет 20 назад их соблюдение контролировал отдел управления качеством, действовала комплексная система управления производством и т. д. Все эти стандарты — и по производству, и по соблюдению технологических процессов — существуют и сегодня. Как мы выпускали качественную продукцию, соответствующую ГОСТу, такая она и есть.
Какие могут быть еще изменения? По составу, форме? Поскольку в валяльно-войлочном производстве ничего нового не придумано, об этом говорить не приходится. Кстати, даже наше оборудование, которое на фабрике с 80-х годов, можно назвать современным. Отечественное машиностроение для валяльно-войлочной отрасли практически ничего не делает. А у нас немецкие, в принципе, лучшие машины. И мы стараемся поддержать то оборудование, которое имеем, и восстанавливаем то, что было утрачено во время простоя предприятия. Знаете, когда в представительстве фирмы Крафт узнали, что их станок работает у нас больше 30 лет, они не поверили, хотели приехать посмотреть... Понятно, у них через 5—7 лет оборудование списывают. Мы все, что можно было, переделали “под русский стандарт” и работаем.
А, пожалуй, я скажу, что нового появилось в нашем производстве. Это отношение к работе. В принципе, костяк составляют люди, которые не бросили фабрику в тяжелые времена. Сейчас приходит молодежь. И мы пытаемся менять отношение к работе. Я часто говорю: пора мозги свои переделывать. Раньше отстоял 8 часов у станка — и трава не расти. Сейчас важно понять: фабрика — частная собственность, и часть этой собственности — твоя собственность. Все, что ты делаешь, ты делаешь для себя лично. Знаете, такая позиция в корне меняет отношение к делу.
— Наверное, сказывается и позиция руководства. Люди видят: выжимают ли из предприятия все соки или что-то вкладывают в его развитие.
— Мы очень много вкладываем в охрану труда. В прошлом году порядка 7 миллионов пошло на восстановление оборудования, зданий, сооружений. Ведь фабрика построена в 1932 году, и капитального ремонта не было ни разу. Мы практически восстановили здание главного корпуса, отремонтировали бытовые помещения, привели в порядок здание управления. Работы еще много. Поскольку у нас технология связана с теплом (мы его покупаем, а цены на энергоносители растут не по дням, а по часам), мы решили в следующем году построить собственную котельную. Это не спонтанное решение. Прежде чем планировать, мы провели маркетинговое исследование, анализ по работе с клиентами, спрогнозировали, какая продукция и в каких объемах будет востребована, и на основе этого строили планы.
— То есть вы прогнозируете рост. Увеличиваются объемы заказов или появляются новые клиенты?
— Новых очень много. Знаете, легко потерять клиента, а вернуть его в два раза сложнее. Я убедилась в этом, работая коммерческим директором на фабрике. Собрать по крупицам всех клиентов, заверить их в нашей дееспособности было трудно... А теперь новых заказчиков много. Например, частные предприниматели берут войлок и делают из него вещи на продажу. Собственно, мы этим тоже занимаемся. У нас раньше детальное производство стояло, а теперь это большое производство, работающее в две смены. И чтобы обеспечить заказы клиентов, можно бы работать в три смены, да не позволяет оборудование. Мы расширяем ассортимент по товарам народного потребления. Сейчас же “наелись” синтетикой, все хотят натуральное. И нам карты в руки, поскольку мы работаем с натуральным сырьем. Наши стеганые одеяла — шикарные, чистая шерсть, а сверху — стопроцентный хлопок. Мы шьем наматрасники, спальные мешки, комплекты для детских, облегченные варианты для гостиниц, комплекты для саун, бань... Восстановили оборудование, на котором делаем основу под линолеум. Главное — чутко отслеживать спрос.
— С какими цифрами вы заканчиваете год?
— Цифры не всегда показательны. Надо знать динамику. Если я скажу, что в этом году в денежном выражении уровень реализации вырос в два раза, это ни о чем не скажет — может, это просто завышение цен. Показательно, что рост производства в этом году составил 9 процентов, что продукция у нас очень рентабельная. И это следствие продуманного бюджетирования, которое позволяет нам снижать затраты на рубль реализованной продукции. Показательно, что выросла заработная плата — с 4 тысяч в прошлом году до 7 тысяч в этом. Мы даем людям возможность заработать, главное требование — использовать оборудование в соответствии с инструкцией и выдавать качественный продукт. И рабочие проявляют инициативу, находят возможность делать больше и лучше. И эту инициативу я поощряю. Мы даже изменили систему премиальных. Раньше было как: выполнили план — всем премия. Сейчас мы разделили ее пополам: одну часть на руки, другую — в общий грантовый фонд. Сработал на совесть — получил все. Никогда не получают вторую часть прогульщики и бракоделы. Ну а за рационализаторское предложение, например, или за хорошие показатели выделяю грант.
— Это, наверное, действительно меняет отношение: выходит, работаешь на себя...
— Так и есть. Что вкладываем, то и получаем. Наши акционеры не забирают у нас прибыль. Поэтому у нас есть возможность зарабатывать и вкладывать в производство, в охрану труда. И на отдых остается.
— Если говорить о социальной ответственности бизнеса, для вас это в первую очередь что?
— Знаете, просят помощи многие, и без внимания мы не оставили ни одно послание. Мы не забываем своих ветеранов. В прошлом году провели для них елку, они радовались как дети. Но основная моя задача как руководителя — заботиться о тех, кто сейчас работает, сохранить своих рабочих. Мы не можем себе позволить терять специалистов — таких нигде не готовят. Людей с вредного производства каждый год отправляем в санатории. Уже третий год мы по договору с оздоровительным центром посещаем бассейн, сауну. По-другому нельзя. Приходится, конечно, обучать молодежь, но одно дело — перебирать шерсть, другое — поставить новичка на чесальную машину. Кстати, если сортировщица плохо сработала, оставила шкурку, то все валики на ней ходуном ходят... Или универсальная свойлачивающая машина — очень сложное оборудование, огромное, и не просто научить машиниста. Мы многих отправили учиться — специалистов для приемки сырья, экономистов, логистов. Нам нужны кадры, у которых современный подход к производству, для которых бюджетирование и логистика — не просто красивые слова, а стиль мышления. Мне часто говорят: зачем тебе это нужно, зачем голову забиваешь? А я просто деньги экономлю. Или иногда говорят, что требую больше, чем нужно. Впрочем, сначала говорят, а когда сделают, понимают, зачем нужно. Меня этому не учили — это пришло автоматически, с необходимостью считать каждую копейку, зная, что за тобой люди.
К тому же бюджетирование для нас — понятие далеко не новое, раньше это называлось хозрасчетом. У нас все подразделения перешли на хозрасчет еще до того, как стали говорить о необходимости составлять план доходов и расходов, сводить бюджет и т. п. Мне всегда было необходимо знать, как сработало каждое подразделение — с какими финансовыми результатами, какие необходимы затраты, на что именно потратить прибыль. Вообще, иногда полезно вспоминать “хорошо забытое”. Например, о научной организации труда. Если это не превращается в формальность, то становится серьезным инструментом, позволяющим видеть, за счет чего и как можно сэкономить.
— А к логистике почему особый интерес?
— Да потому что сейчас ни один грамотный бизнесмен не будет что-то брать в заначку или работать на склад. Мы сами ничего не покупаем заранее и не затариваем склады — это и более быстрая оборачиваемость, и экономия средств. Когда говорят “лучше пусть лежит, завтра будет дороже”, мне ясно, что инфляция съест такую экономию. В чем-то убеждаешься на практике, до многого приходится доходить своим умом.
— А если перенимать опыт? На Бору, скажем, есть Ассоциация товаропроизводителей, и даже при разной направленности деятельности заботы у директоров одинаковые.
— Да, конечно, и общение помогает. Например, встал вопрос с выкупом земли. Для кого-то это был уже пройденный этап, и нам уже не пришлось толкаться во все двери без разбора, мы воспользовались опытом предшественников.
— Говорят, в Японии приветствуется проводить выходные в коллективе, чтобы постоянно думать о производстве. Вот вы в свободное от работы время о чем думаете, как не о работе? У вас свободное от работы время бывает?
— Конечно. Я в бассейн хожу вместе со всеми, занимаюсь в спортзале, играю в волейбол. Кстати, мы заняли третье командное место в соревнованиях по плаванию, и по волейболу неплохо выступили.
— Это активный отдых. А на первый взгляд вы такая хрупкая женщина, и увлечение вам бы подошло какое-нибудь женское...
— Раньше я могла бы сказать: посмотрите на меня, и вы поймете, чем я занимаюсь. Все, что я носила, я шила и вязала сама. У меня были очень красивые вещи, они мне очень шли... А сейчас я одеваюсь в купленное в магазине, потому что у меня просто нет времени на мои любимые занятия. Это с детства привилось (у меня мама всю жизнь шила, в большой семье — а я была пятым, предпоследним ребенком — это, наверное, необходимо).
— Директора, как правило, мужчины. Почему так? Что мешает женщине быть успешным директором?
— Не знаю. Это, наверное, черта характера. Женщины хотят выйти замуж, растить детей — и это правильно. Но для меня главное — работа.
— У вас, похоже, характер неуемный. Дела на войлочной фабрике идут по обкатанным рельсам. Теперь что?
— Да, я долго подбирала специалистов, и теперь на фабрике слаженная команда. Она работает как часы, даже в отсутствие директора, и это моя гордость. У нас дело идет. А рядом предприятие — фабрика валяной обуви, где я начинала работать, — подходило к банкротству. Люди с июля прошлого года не получали зарплату, а с декабря уже и не работали. И в марте этого года я стала директором фабрики валяной обуви. Были моменты, когда думала: “все, больше не могу”. Но там же люди, которых я знаю и которые на меня надеются. Сейчас фабрика валяной обуви работает. Долгов по зарплате нет, мы их закрыли за 4 месяца, люди вернулись, в отделе кадров — очередь из желающих устроиться. Работаем в 2-сменном режиме, выпускаем 30 тысяч пар валенок в месяц. Уже не отдаем их за бесценок, как раньше. Что ни говори, валенки, несмотря на моду и достаток, для русских зим — незаменимая обувь. С налогами и долгами по кредиту расплатились...
— Так вам опять скоро станет скучно!
— Да не все так просто, проблем море, и скучать пока не приходится.
— У вас очень много грамот... Какая награда для вас особенная?
— Каждая грамота для меня важна как признание на разных уровнях, в разных регионах грамотной работы руководителя и коллектива. Мне было приятно получить благодарственное письмо губернатора, приятно, что Законодательное собрание поздравило меня с днем рождения. Но самое дорогое для меня — открытки, которыми меня поздравляют наши рабочие.
Открыток очень много. И, наверное, действительно, если каждый из 300 работающих на фабрике знает, когда у директора день рождения, и желает ей здоровья, это и есть признание, высшая оценка. А то, что люди стали жить лучше, директор видит, подписывая документы на кредиты, которые без уверенности в завтрашнем дне брать не будешь. Стабильность — это главное.
После разговора с генеральным меня провели по фабрике: показали, как шерсть из тюков проходит через трепальные машины и чесальные агрегаты, через универсальную свойлачивающую и молотовые машины и превращается в войлок — привычно темный и белый, жесткий и податливый, внушительный, до 20 миллиметров толщиной, и тонкий...
Мне с гордостью говорили, как много для фабрики сделала, став директором, Наталья Ивановна. А могла бы сделать это давно. Но в 1991 году, когда акционеры борской войлочной фабрики выбирали директора и одной из кандидатур была Захарова, человек со стороны пообещал золотые горы. А поскольку предвыборные посулы еще были в новинку, его и выбрали. Тогда представитель районной администрации вышел на трибуну и сказал с сожалением: “Вы выбрали мечту, а не реальное дело!”. Удивительно, но когда все же дошло до реального дела, начинает сбываться то, о чем не приходилось и мечтать...