(Продолжение. Начало в № 14)
Для того, чтобы найти нужную гибридную систему для автомобиля G21, названного затем Prius, команде Учиямады пришлось перебрать 80 альтернативных вариантов перед тем, как остановиться на четырех, выбранных в основном по критерию топливной эффективности. “Нам пришлось преодолеть целый ряд проблем — тепло, надежность, шум и стоимость, — вспоминает Такимото, к тому времени переведенный в команду проекта. — По работе с механическими элементами у нас был накоплен большой опыт, а вот в том, что касается электронных компонентов, вроде аккумуляторов и электромоторов — особенно мощных, такого опыта было маловато”. При выборе окончательного варианта команда учитывала техническую возможность изготовления и его стоимость. В июне 1995 года “Тойота” уже серьезно поставила перед собой цель — начать производство автомобиля к концу 1998 года.
Два месяца спустя президентом компании стал Хироши Окуда, в результате чего давление на Учиямаду еще больше возросло. Окуде нравилось двигаться быстро, и он сказал Ваде, что хотел бы запустить Prius в производство на год раньше — к декабрю 1997 года. Это означало, что команде Учиямады предстояло разработать автомобиль, вместе с гибридным приводом и всем остальным, всего за 24 месяца. То есть за две трети времени, которое обычно уходит у фирмы на разработку обычного автомобиля. Окуда считал, что эта технология во многом определит будущее “Тойоты”, однако его указание не пользовалось очень большой популярностью. “Должен признать, что мы были против этого решения, — говорит Учиямада. — Наша команда считала, что сроки были слишком жесткими. Даже г-н Вада был вначале против этого решения”.
Сегодня Вада объясняет приказ Окуды философски: “Так всегда бывает. Высшее руководство не собирается давать подробные указания по технологии. И если инженеры представляют решения в срок, то все чудесно”. Ватанабе говорит так: “При разработке Prius мы сталкивались с вызовами на каждом шагу”.
За связанными с новым автомобилем событиями из-за океана наблюдали специалисты из расположенного в Калифорнии американского подразделения компании “Тойота Мотор Сейлз” (ТМС). О гибридах они впервые услышали на совещании в Японии в 1995 году. “Все было новым и необычным, — вспоминает руководитель по маркетингу Марк Эмсток. — В компании был довольно широко распространен скептицизм, многие считали, что гибриды — это не настоящие машины”. Первые исследования настроений потребителей поддержали скептиков. “Было далеко не ясно, достаточной ли будет экономия топлива для обоснования высоких цен автомобиля. Однако на руководство ТМС оказывал влияние еще один фактор: все более жесткие ориентиры, устанавливаемые властями штата Калифорния в отношении выбросов вредных веществ. Так что постепенно экологический потенциал гибрида стал получать все более ощутимую поддержку.
В тридцати милях к югу от штаб-квартиры ТМС, в проектном бюро в Ньюпорт Бич, специалисты соперничали с коллегами из Японии в разработке концепций корпуса для Prius. Как и все остальное, это была срочная работа. Обычно на выполнение эскизов и подготовку моделей дается два-три месяца, а в случае с Prius им отвели две-три недели. Руководству в Японии понравились три проекта, один из которых — для четырехдверного седана — был разработан в США. Поэтому летом 1996 года автор американского варианта отправился в Японию для разработки модели для запуска в производство опытного образца. Однако некоторые из его коллег энтузиазма по этому поводу не проявляли. “У нас уже была в разработке “Королла”, и мы сомневались, сможем ли продать потребителю еще один экономичный автомобильчик”.
Тем временем инженеры в Японии сталкивались все с новыми проблемами. Особенно кошмарной была проблема с аккумуляторами. Для езды на электромоторе на малых скоростях и для хранения энергии Prius нуждался в большом аккумуляторе, однако этот аккумулятор отключался, если слишком нагревался или слишком охлаждался. Во время трековых испытаний, проводившихся в присутствии кого-то из руководства “Тойоты”, в кресло пассажира садился один из членов команды с лэптопом, который контролировал температуру аккумулятора для того, чтобы не допустить его воспламенения.
Окуда продолжал давить на команду. В декабре 1996 года он сказал Ваде, что хотел бы в следующем марте объявить о разработке “Тойотой” гибридной технологии. Однако, несмотря на то, что над подготовкой Prius трудилась 1000 инженеров “Тойоты”, работающего прототипа у команды Учиямады все еще не было. Во время испытаний в холодную февральскую погоду на острове Хоккайдо машины останавливались при температурах ниже 14 градусов по Фаренгейту. В мае были проведены испытания для средств массовой информации, однако каждому участнику давали проехать по треку лишь два круга, так как аккумулятор работал плохо.
Тем не менее проблемы постепенно устранялись. К электронному компоненту был добавлен радиатор, предотвращающий его перегрев; два месяца ушло на переделку полупроводника, который первоначально то и дело выходил из строя. В общем, после многочисленных доделок и переделок команда смогла достичь 66 миль на галлон топлива — то есть план Вады по пробегу был перевыполнен на 100 проц.
“Тойота” показала Prius широкой публике в Японии в октябре 1997 года — с опережением графика на два месяца, а в продажу автомобиль поступил в декабре того же года. Общая стоимость разработки, как ни странно (после всех вышеупомянутых проблем), составила около 1 миллиарда долларов, то есть потрачено было столько, сколько в среднем расходуется на разработку обычной новой машины. Однако первоначальный прием Prius покупателями сильно удивил некоторых руководителей компании, включая Ватанабе. “Я не ожидал такого крупного успеха на том этапе, — говорит он. — Некоторые говорили, что популярность машины будет расти быстро, а другие считали, что успех будет приходить постепенно. Я был во втором лагере”. Объем производства быстро удвоился до 2000 машин в месяц.
А в Калифорнии руководители ТМС все еще беспокоились по поводу продаж этой машины в США. К выводу на рынок машин с новыми типами приводов они не привыкли. Потребителей нужно было приучать к новой технологии, при этом даже объяснять им, что удлинителя у машины нет. Дилеров нужно было обучать методике продажи нового автомобиля, его техническому обслуживанию.
Когда в мае 1999 года в Калифорнию прибыл первый Prius, специалисты ТМС тщательно изучили его. Некоторая обеспокоенность по поводу дизайна все еще оставалась. Эрнст Бастейн, являющийся теперь вице-президентом компании, считал, что лучше бы сработала конфигурация внедорожника, потому что в этом случае машине было бы легче справляться с весом аккумулятора. Однако другие руководители считали, что внедорожник — это минус с точки зрения экологии. Калифорнийской команде нужно было узнать мнение широкой публики. Поэтому они взяли те несколько машин, которые у них были — все еще с правым рулем, общепринятым в Японии, и дали потенциальным покупателям испробовать их. Машины произвели не очень сильное впечатление. Некоторые водители не чувствовали тормозов; другие жаловались на дешевый вид интерьера салона, на то, что слишком низко расположены подлокотники, на то, что не складываются задние сиденья. Оказалось, что в багажник не убирается детская коляска. В общем, пока это была японская машина, мало соответствующая запросам американского рынка.
Когда наконец прибыли машины с левым рулем, испытатели разъехались по всей стране для проведения демонстрационной программы. Машины были модифицированы для рынка США, была увеличена их мощность, было поставлено дополнительное оборудование для снижения выбросов, аккумуляторный блок стал легче. Однако команда не сразу разобралась, кому же может понравиться эта машина. Члены команды быстро узнали, что любители экологически чистых машин были не слишком заинтересованы в гибридах: им не нравилась сама технология, да и денег у них было не густо. По-прежнему скептически относились к машине и некоторые дилеры. Лари Миллеру, дилеру из Солт-Лейк Сити, которому принадлежит девять точек по продаже машин марок Toyota и Lexus, понравилось, как ведет себя Prius на дороге, но дизайн вызывал у него некоторые сомнения. Мнения фокус-групп еще больше остудили надежду на быстрый успех. “Когда мы рассказали дилерам о своих трудностях с определением потенциальных покупателей, — говорит Бастейн, они потеряли энтузиазм и не захотели брать на первых порах много новых машин”.
Тем временем “Хонда”, которая торопилась первой вывести свой гибридный автомобиль Insight на рынок США, запустила там свою машину в продажу в декабре 1999 года, на семь месяцев раньше Prius. Но Insight был больше экспериментальным автомобилем, а не серьезной машиной. У него была чрезвычайно аэродинамическая конструкция, не было заднего сиденья, а в электромоторе меньших размеров использовалась менее современная технология. Выход на рынок со второго места сыграл на руку “Тойоте”: покупатель машины Insight в США вывесил на своем сайте прилагающееся к машине руководство по эксплуатации, а ТМС использовала эту информацию для модификации своих гарантийных обязательств.
Самые трудные решения, которые предстояло принять ТМС, касались количества машин, которые следовало заказать, и ценника на эту машину. Вопрос о цене вызвал серьезные трения между Калифорнией и Японией. В соответствии с принятой в фирме “Тойота” системой занимающаяся продажами машин группа в США закупает их у материнской компании по договорной цене, а затем перепродает машины дилерам. Япония хотела, чтобы цена Prius превышала $20 000, в результате чего Prius вторгался на территорию Camry. Но американцы рассматривали Prius как небольшой автомобиль типа маленькой “Короллы” и представили результаты, показывающие, что покупатели не захотят платить так много. Компромисс был достигнут, когда ТМС срезала норму прибыли дилеров с 14 проц. до 10 проц. с тем, чтобы компания могла больше заплатить Японии и вместе с тем получить приличную прибыль. Так как ожидалось, что на долю Prius придется менее 1 проц. общего объема продаж дилеров, те не жаловались. Машина поступила в продажу по базовой цене 19995 долларов. Япония на первой партии потеряла деньги, что нередко случается в случае с небольшими автомобилями.
Озабоченная денежной стороной дела, команда Prius в США вооружилась чрезвычайными планами, направленными на поддержку оборота в том случае, если этот оборот начнет падать: лизинг по сниженным ставкам, купоны на аренду, бесплатное техническое обслуживание, помощь автомобилистам в дороге. Однако при низкой норме прибыли и небольшом обороте денег на рекламу почти не было. Председатель ТМС Йоши Инаба отказался от рекламы в газетах, призвав полагаться на рекламные акции компании и на Интернет.
Так как никто реально не представлял себе, кто захочет покупать эти машины, “Тойота” создала специальную систему для заказов через Интернет с тем, чтобы гибриды распределялись в те места, где появлялся спрос. Интерес был проявлен со стороны 37000 человек, 12000 из которых стали, в конечном итоге, покупателями. Предварительная продажа через Интернет также позволила “Тойоте” выявлять районы сосредоточения наибольшего спроса на свою новинку. (Никто не удивился, что на район Сан-Франциско пришлось 30 проц. продаж Prius, тогда как на все остальные модели “Тойоты” — лишь 6 проц.) Правда, некоторым дилерам “Тойоты” старая система нравилась больше; у них складывалось ощущение, что их исключают из процесса. “К продажам через Интернет привыкнуть было трудно, — рассказывает один из дилеров. — Мало того, если бы оценки “Тойоты” оказались неверными, расхлебывать кашу пришлось бы нам”.
Prius дебютировал в США в июле 2000 года. По сравнению с “Короллой”, которая разгонялась до 60 миль в час за 10 секунд, новый автомобиль казался стайером, а не спринтером, так как затрачивал на разгон 13 секунд. Кроме того, по словам одного из журналистов, специализирующихся на автомобильной тематике: “Prius едет крайне неровно, а шум мотора то усиливается, то затихает безо всяких на то видимых причин”.
Тем не менее в целом Prius понравился покупателям, и так же, как и в Японии, объем продаж был намного выше, чем осмеливалась надеяться компания. Покупателей, как оказалось, не волнуют ни рывки машины во время езды, ни высокая цена — они обращали основное внимание на экономию топлива, на более низкий уровень выбросов вредных веществ (примерно на 80 проц. меньше, чем у обычных машин) и на более современную технологию. Немаловажным был и тот факт, что через три года эксплуатации Prius сохранял 57 проц. своей стоимости и его можно было выгодно перепродать. Желание стать владельцем этой машины преобладало настолько, что на лизинг машины пошло лишь 2 проц. покупателей.
Prius для себя открыли знаменитости, и он им понравился. Леонардо ДиКаприо купил машину у дилера в Голливуде в 2001 году; вскоре его примеру последовал Камерон Диаз. Калифорнийское агентство, отвечающее за организацию церемонии вручения Оскаров, попросило “Тойоту” предоставить пять машин Prius в 2003 году. “Тойота” заявляет, что никаких денег ей за это заплачено не было, но Харрисон Форд, выходящий из Prius, дорогого стоит — лучше рекламы и не придумаешь.
(Продолжение следует.)
При подготовке полосы использованы материалы из “Fortune”.