МАШИНОСТРОЕНИЕ
Надежда МЕЛЬНИКОВА
В Нижегородской области много предприятий, выпускающих уникальную не только для России, но и для многих западных стран продукцию. Таким предприятием является и Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ). Казалось, совсем недавно завод отметил пятидесятилетний юбилей, и вот уже в этом году — новый рубеж: 55-летие. Еще один этап позади, еще один повод оглянуться, подвести итоги, определить новые задачи, ведь непростое время пришлось пережить заводу в последнее 5-летие. Об этом размышляет в беседе с нашим корреспондентом генеральный директор АО “ЗЗГТ” Александр НУЖИН.
— Последнее пятилетие, проработав в жестких условиях рынка, мы, естественно, многому научились и имеем результаты. Как мы работали в это время? Мы твердо встали на ноги, убедились, что наши стратегия и тактика были правильными, и все это дало свои плоды. Если говорить о финансовых результатах, то наиболее хорошие они были в 2001 году, тогда был высокий уровень продаж и заработанной чистой прибыли. В последние годы он несколько снизился. Но утвердившись на рынке гусеничных внедорожных машин, мы вносили каждый год коррективы в свою тактическую политику. Мы научились разрабатывать реальный бизнес-план и его реализовывать, научились грамотно управлять финансами.
В последние годы главной задачей мы считали снижение издержек производства. Почему этот вопрос встал на первое место? По двум причинам. Раньше мы, надо честно признать, не очень-то обращали внимание на издержки. Впервые мы окунулись в эту проблему в 1997 году, когда пригласили сильную консалтинговую группу, и нам удалось, как я говорю, “поднять с пола” те деньги, по которым мы практически ходили. Кроме как наклониться и поднять их, никаких усилий не нужно было прилагать.
Но потом снова перенесли центр тяжести на продвижение нашей продукции на рынки, развитие нового продукта — машины “Бобр”, модернизацию серийной техники, не всегда обращая внимание на издержки производства.
Еще одна причина, не менее весомая. Это резкий рост цен на металл и энергоносители. А если на энергоносители, то практически на все. Если мы говорим, что уровень инфляции у нас достаточно стабилен, он низкий, то на самом деле рост цен на металл, который превысил за год 40 процентов (а продукция наша очень металлоемкая), “бьет” нас по рукам и по голове очень сильно. Энергоносители естественно влияют не только на увеличение наших расходов, но и на эксплуатационные расходы потребителей. Все это в конечном счете приводит к тому, что рынок не развивается, а, наоборот, сжимается. Чтобы эффективно работать, мы вынуждены не поднимать цены, а жить только за счет внутренних резервов, то есть снижать издержки производства.
— Александр Михайлович, можно подробнее рассказать, что они из себя представляют — издержки вашего производства?
— Это буквально все составляющие себестоимости. Надо снижать затраты на все энергоносители: электроэнергию, отопление, снижать трудоемкость. Экономить все виды материалов, металл и т. д.
— Но как же это удается, если идет постоянный рост цен на энергоносители?
— Прежде чем ответить на этот вопрос, я должен сказать, что наш завод входит в дивизион “ГАЗ”, на котором разработана простая и эффективная производственная система, позволяющая при минимуме затрат значительно сокращать издержки, определять и убирать непроизводительную работу, и все это при кардинальном улучшении условий труда. Производственная система “ГАЗ” внедряется и на нашем заводе и быстро приносит хорошие результаты. В изучение и внедрение этой системы вовлечен весь коллектив предприятия. Каждый день на заводе внедряется какое-либо улучшение, которое дает экономию. И из этих маленьких ручейков набегает сегодня река экономии: за 8 месяцев работы по этой системе внедрено более 1000 различных улучшений, которые дали экономический эффект в несколько млн руб.
Важно отметить, что основная составляющая философии производственной системы “ГАЗ” — это человек. Главный на предприятии тот, кто производит материальные ценности. Это рабочий, который на своем рабочем месте делает деталь. Все остальные, включая генерального директора, должны создавать ему такие условия, в которых прилагалось бы меньше усилий, но производилось больше продукции.
— То есть речь идет о техническом перевооружении производства?
— Нет. За последний год мы снижаем издержки, практически не делая каких-то больших капитальных вложений в производство. Мы сейчас пытаемся каждого работника на заводе активизировать, заставить работать лучше за счет создания оптимальных, комфортных условий труда, стандартизируем рабочее место. Допустим, сборщик вынужден был много раз ходить за деталями. Мы сделали хронометраж его рабочего времени, после этого мы оптимизировали все его перемещения и движения в рабочей зоне, и оказалось, что половина из них — это напрасная трата времени, сил и энергии рабочего. Нужно так оборудовать и организовать рабочее место, чтобы человеку было удобно, чтобы все было под рукой. Есть у нас так называемый эталонный участок. Там работали 9 сборщиков, сейчас 4—5, справляются с работой легко, без лишнего напряжения.
— Вы сейчас сказали фразу, которая меня несколько удивила, о том, что главным для системы “ГАЗ” является человек. Но все мы знаем, что когда на автозавод пришли новые собственники, они повели жесткую западную политику и было уволено много работников. Наверное, так они и хотели оптимизировать затраты. Вот и у вас из 9 человек сейчас работают 4—5. Есть ли массовые увольнения на ЗЗГТ?
— Интересный вопрос. Только за этот год мы сократили больше трехсот человек. Кто-то ушел на пенсию, кто-то нашел другую работу, кто-то до сих пор стоит на бирже труда... С одной стороны, я заявил, что во главе угла стоит человек, с другой — мы как бы создаем социальное напряжение в городе. На самом деле это не так. На заводе работали несколько лет назад три тысячи человек, сейчас 1670, 320 человек уволились только в этом году. За счет улучшения условий труда оставшиеся выполняют больше, не прикладывая больших усилий, и зарплату получают более высокую. Средняя заработная плата у нас выросла почти на 40 процентов, она поднялась до шести тысяч рублей. Можно содержать три тысячи рабочих при зарплате 2 тысячи рублей, но не способных содержать семью. Что же лучше? Сегодня тот, кто работает здесь, получает достойную зарплату, которая позволяет жить самому и содержать семью. Сокращение не является ущемлением социальных прав человека. Это стабилизирует коллектив и дает возможность нормально зарабатывать на жизнь. Конечно, во многих случаях люди получили дополнительную нагрузку, но им за это платят. Уволили в основном людей далеко не самых лучших. Ведь за годы кризиса в промышленности мы потеряли людей не столько количественно, сколько качественно. Были и такие, которых отторгал сам коллектив.
— Александр Михайлович, над чем вы работаете в нынешний, юбилейный для ЗЗГТ год?
— Я еще раз повторю, что главное в этом году — сокращение издержек производства. Это очень важно. Сейчас мы сокращаем незавершенное производство. Только за этот год мы сократили его на 14,5 млн рублей. То есть, у нас было 14,5 млн “омертвленных” денег, это же не нужно. Нам нужна на месяц тысяча деталей, а на складе лежит три. Зачем? Снабженцам, конечно, удобно, но сейчас на заводе будет не более месячного запаса, причем двухнедельный должен быть в работе, другой — на складе. Это цель, мы к ней приближаемся. Мы за счет снижения запасов пустили в оборот 25 млн рублей.
— “С пола подняли”?
— Да. А если говорить о развитии продукции, мы производим два типа машин. Серийная машина прошла глубокую модернизацию. У нее другой силовой агрегат, новая трансмиссия, ходовая часть, другое электрооборудование, отопление. Кстати, три наших машины успешно недавно участвовали в военных учениях под Гороховцом, в Мулино. За счет этой модернизации потребность в наших машинах стала расти. Мы выигрываем конкуренцию. Что касается “Бобра”, то мы еще не закончили подготовку производства и конструкторскую проработку. Все это ведем параллельно. Это помогло быстрее понять требования рынка, и он начинает активизироваться. Поэтому мы должны вкладывать деньги в подготовку производства, чтобы выпускать машину в больших количествах.
— А кто ваши конкуренты?
— Если говорить о больших машинах, то в последние 15 лет главным конкурентом было Министерство обороны. Оно по демпинговым ценам “выбрасывало” на гражданку машины, которые оказались лишними в процессе реформирования армии. Причем в количестве, превышающем наше годовое производство. Машина из армии приходила в достаточно хорошем состоянии и стоила на рынке в 3—5 раз дешевле нашей. Сейчас такого почти нет. Когда мы потеряли госзаказы от Министерства обороны, то ориентацию сделали на газовую и нефтяную отрасли, где были большие деньги, но не было хороших дорог. Всю политику мы пересмотрели. Если раньше производили машины для армии с возможностью использования их в народном хозяйстве, то сейчас разрабатываем продукцию для народного хозяйства, но с возможностью применения ее в армии. Это называется машина двойного применения. Такая политика дает возможность маневрировать. Скажем, на базе “Бобра” мы можем сделать очень быстро машину для пограничников.
Еще в политике завода — освобождение от непрофильных активов. Жилье заводское отдали, небольшой профилакторий продаем, выведем из состава завода всех подсобных рабочих, занятых уборкой. Будет организована фирма, с которой у нас будет заключен договор, и она на определенных условиях будет заниматься уборкой территории и производственных площадей. То же сделаем с заводским цехом питания. Пусть будет в Заволжье сильная фирма, которая займется вопросами питания. Каждый должен заниматься своим делом.
— Трудно руководить таким серьезным современным предприятием, как ЗЗГТ?
— Да, это очень сложно. Самое сложное — работать во время каких-то перемен, а они, к сожалению, у нас не прекращаются. Генеральный директор, как боксер на ринге, должен ожидать удар с любой стороны, и никогда он не знает, с какой стороны удар будет нанесен. Надо изучать, как ведется такой бизнес на Западе, не изобретать велосипед. Экономические законы едины для всех. За последние годы мы начали принимать активное участие в президентской программе подготовки кадров, и у нас уже полтора десятка молодых работников прошли обучение и знают, как вести бизнес по общемировым законам. Они на “отлично” защищали дипломы. На завод они принесли именно эти подходы. Наши работники прошли стажировку в Англии, Германии, Италии, Франции, Финляндии, Японии. И отовсюду они привозят профессиональные знания. Но главное, что они привезли оттуда убеждение: “А мы — не хуже!” Постепенно на заводе образовалось ядро людей, которые говорят на одном, понятном всем языке бизнеса. Поэтому теперь гораздо легче проводить новую политику.