Виталий Геннадьевич Бабушкин ведет здоровый образ жизни, увлекается игрой в волейбол. Женат, имеет троих детей. В настоящее время обучается в Нижегородском филиале госуниверситета Высшей школы экономики на отделении менеджмента.
С начала работы в государственном предприятии “Гостиница “Октябрьская” зарекомендовал себя как профессионально грамотный менеджер. За относительно небольшой промежуток времени он вывел предприятие на качественно новый уровень развития. За три года объемы гостиничных услуг выросли в три раза, объемы реализации питания и напитков — в 2,7 раза, что позволило увеличить прибыль предприятия в 3,5 раза.
За счет собственных капиталовложений полностью произведена реконструкция номерного фонда и мест общего пользования. Создана круглосуточная служба сервиса “РУМ-Сервис”. Внедрена новая система безопасности с использованием технических средств. Организована парковка гостевых машин. Введена в эксплуатацию цифровая АТС. Умело и грамотно построенная структура управления предприятием позволила в феврале-марте 2004 года первой среди региональных гостиниц произвести государственную систему классификации и получить статус “три звезды”.
Государственное предприятие редко бывает успешнее частного, поскольку собственник, совершая чудеса выдумки, вкладывает в него силы и средства. Считается, что государственное — значит, ничье, поэтому и работают там “абы как”. Однако в конкурсе на соискание ежегодной международной премии 2004 года “Лидеры туриндустрии” в номинации “За качество обслуживания” жюри отметило наградой именно государственное предприятие — гостиницу “Октябрьская”, а ее директор Виталий БАБУШКИН получил премию в номинации “За личный вклад в развитие туризма — персона года” в категории “Серебряная корона”.
— Виталий Геннадьевич, таких впечатляющих успехов можно было ожидать от частного предприятия, каким является, например, гостиница “Волна”. Но там “наследство” по качеству обслуживания клиентов оставили иностранные специалисты. Мне рассказывали, что к ним приезжают учиться и из других гостиниц. Как вам удалось добиться успеха? Вы тоже у них учились?
— Стандарты обслуживания есть разные — российские, французские, американские. Бери любой и работай. Кстати, у нас в городе только две гостиницы прошли государственную классификацию. Вы это знаете?
— “Волна” и вы?
— Да. И пройти государственную классификацию довольно непросто. Помимо внешних атрибутов, какие в гостинице номера, учитывалось еще и качество обслуживания.
— Но у вас ведь государственная гостиница. Накладывает это какой-то отпечаток?
— Только то, что половину прибыли нам приходится отдавать в бюджет.
— Общеизвестно, что в большинстве провинциальных гостиниц преобладает “совковость”. Существуют ли у вас стандарты поведения с клиентами?
— У нас есть свои правила корпоративного поведения, разработанные с учетом общепринятых гостиничных норм. Стандарты обслуживания примерно одинаковы в гостиницах всех стран, но есть разные стандарты классификации гостиниц. К примеру, англичане не требуют для гостиницы уровня “четырех звезд” (в Англии это “четыре короны”) наличия бассейна. Во французской системе классификации, которая взята в основу государственной системы классификации в России, он обязателен. И сейчас российская система классификации гостиниц и средств размещения подразумевает то, что государство, присваивая “звездность”, отвечает перед потребителем за соответствие гостиницы заявленному уровню.
В России до прошлого года было четыре-пять систем классификации. И всегда была уверенность, что если не прошел по одной, то пройдешь по другой. В настоящее время, если гостиница не соответствует уровню, то потребитель всегда может заявить протест гос. органу, выдавшему сертификат соответствия.
Есть анекдот. Приехали гости в один город, зашли в небольшой плохонький отельчик. На нем проставлен уровень “четыре звезды”. Они спрашивают: “В связи с чем его дали?”. Им ответили: “В прошлом году немцы были, сказали, что у вас как в четырехзвездном отеле. Вот мы и повесили”. В Нижнем тоже есть гостиницы из этого анекдота. И это уже вопрос профессиональной этики и честности в рекламе.
— Так вот и расскажите, как же вам удалось “уйти” от “совка”?
— Прежде всего пришлось менять мышление сотрудников, потому что многие работают здесь со дня основания, то есть почти 20 лет. И трудно было заставить людей мыслить по-другому. Но, к чести коллектива, большинство сотрудников восприняли перемены нормально. Сейчас они имеют зарплату выше, чем в любой другой гостинице города. Но за нее мы и спрашиваем. У нас существуют система КТУ (коэффициент трудового участия), стимулирование сотрудников за конечный результат. Я рад, что нам удалось создать команду единомышленников. И каждый сотрудник предприятия лидер на своем рабочем месте. За что я очень благодарен коллективу.
— У вас нет привередливых клиентов, которые выставляют претензии?
— Претензий, как таковых, у нас сейчас нет. Есть обратная связь с клиентом. Во-первых, прямо в номере лежит анкета, где клиент может расписать, что ему нравится, что нет: освещение, питание, уборка, прием... Во-вторых, идет активный опрос. Маркетолог ежедневно опрашивает двух-трех гостей на стойке регистрации. И на основе этого мы корректируем нашу стратегию.
— А фейс-контроль, форма сотрудников?
— Обязательно. Три года назад ничего этого не было. В гостинице, кроме как в бухгалтерии, не было ни одного компьютера. Все счета на стойке администратора выписывались вручную, номерной фонд размечали на листочках. В настоящее время гостиница соответствует европейскому уровню. И нам за нее не стыдно. “Три звезды”, которые мы получили, нам дали заслуженно, и еще с запасом, потому что у нас есть услуги, которые не являются обязательными для “трех звезд”. Это мини-бары в каждом номере, “рум-сервис” (круглосуточное обслуживание в номерах). Это обязательные услуги для гостиниц “четырехзвездочных”. В каждом номере беспроводной и бесплатный Интернет.
Почему мы на это идем? Потому что 98 процентов наших гостей — бизнесмены, госчиновники высокого ранга и официальные делегации. И всем им, за малым исключением, необходим Интернет. А чтобы не тянуть провода в каждый номер, мы предлагаем Интернет беспроводной, да еще и бесплатный. Это шаг вперед.
— Но для этого, видимо, и структуру управления пришлось сменить?
— Да, немного изменили и структуру управления. Раньше не было маркетолога, директора ресторана, руководителя сервис-службы... Это пришлось менять на ходу. Безусловно, приходилось учиться и на своих ошибках.
Но сдвинуть дело с “мертвой точки” удалось потому, что на перспективу нацелились. Изначально сделали упор на развитие продаж. При этом почему вырос их объем? Цены мы повысили только после того, как перевели номера в другую категорию: раньше номер стоил 900 рублей, сейчас — 2600 рублей. И сложно было настроить покупателя на другую цену. Сегодня все наши изменения оправдались. Мы перешагнули психологический барьер — когда люди задумывались, ехать ли к нам в связи с увеличением стоимости номера. Но все получилось.
Мы стали правильно позиционировать гостиницу и вывели ее в категорию бизнес-туристов, которые готовы отдать деньги за то, чтобы был хороший вид из окна, хорошее обслуживание, достойный сервис.
— Не считаете “Волну” своим конкурентом?
— В гостиничном бизнесе, это многие эксперты говорят, самое главное — выбор места. Плюс-минус километр — и можно потерять половину своей клиентуры. А много ли найдется желающих, чтобы смотреть на трубы автомобильного гиганта, сидя у себя в номере?
Поэтому у нас пока нет конкуренции в гостиничном бизнесе. У каждой гостиницы своя ниша. “Никола Хаус” — ниша малых отелей, “Октябрьская” — ниша трехзвездочных, “Волна” — четырехзвездочных, “Александровский сад” — это бильярд, боулинг и так далее... “Волжский откос” — для тех, кто хочет дешево и сердито, в отель “Центральный” тянутся от Московского вокзала. И все живут хорошо и весело: конкуренции нет, и рынка, как такового, нет.
— А он будет?
— Конечно, будет. Недалек день, когда придут гостиничные сети. И иностранные, и наши. Город-полуторамиллионник — привлекательное место для бизнеса. Причем Нижний Новгород расположен на водном пути и совсем рядышком от Москвы. Когда это будет — неизвестно, но думаю, что скоро. При этом я уверен, что наши клиенты останутся с нами.
— Боитесь их прихода?
— Нет, просто заранее готовимся, чтобы у нас все было хорошо, поэтому мы и нацелились на перспективу. Можно было не делать мини-бары, рум-сервис, бильярд и многое другое, но из всего этого и складывается конкурентоспособность.
— Предполагается, что ваша гостиница станет частным предприятием. Во благо ли это ей пойдет?
— Не знаю, когда это произойдет, но думаю, что во благо. По одной простой причине. Сейчас нам не хватает номерного фонда, и мы не можем разместить всех гостей, которые к нам приезжают. Для того, чтобы расширить номерной фонд, нам нужен инвестор. Нужны деньги. Государство денег на это не даст, потому что у него их нет.
И если до 2001 года гостиница ни копейки не давала в бюджет, то в настоящее время, перечисляя 50 процентов прибыли в бюджет, мы сумели в три раза повысить зарплату, в 3,5 — объемы услуг и реконструировали весь номерной фонд.
— Фантастика. Насколько эффективно может работать гостиница...
— Да, можно действительно работать эффективно, если “вкладывать” голову и душу. При этом, когда я просил депутатов ОЗС оставить нам 50 процентов прибыли с условием, что в следующем году мы отдадим в два раза больше, они не поддержали решение бюджетного комитета, депутаты которого со мной согласились. В итоге в этом году бюджет получил меньше. Почему? Потому что необходимо было много вложить. А если бы не вложили в прошлом году, то нам бы не дали “три звезды”. Когда люди выбирают, в каком отеле остановиться, это играет определенную роль, поскольку человек не знает разницы между отелями.
— Есть проблема по состыковке интересов между туристическим и гостиничным бизнесом. Сейчас гостиничные цены не совпадают с уровнем сервиса, которого требуют туристы. Вы с этим согласны?
— Не согласен, поскольку у нас нет гостиничного рынка. Как только рынок появится, все придет в соответствие.
Пока просто никто не хочет вкладывать в эти гостиницы туристского класса. Все норовят получить четыре-пять звезд, а этого не нужно. Нужна гостиница двухзвездочная, но которая будет соответствовать своему уровню. И за меньшие деньги можно сделать большую прибыль. За счет объема.
— А вы с какими-то турфирмами работаете?
— Фактически со всеми в городе, в том числе со многими крупными российскими туроператорами. Но у нас все же 98 процентов клиентов — бизнес-туристы. Вообще, рынок для гостиниц туристического класса в городе огромен, но в гостиницы не вкладывают, поскольку хотят получить сиюминутную прибыль. Хотя через пять лет вложения окупятся втрое.
— А вы намерены вкладывать в этот рынок?
— Если будет возможность, я бы “затянул” в холдинг одну двухзвездочную гостиницу...
— Чувствуется, что вы прекрасный управленец...
— Не знаю, насколько прекрасный, но для меня была самая лучшая похвала, когда наши клиенты, увидев преобразования, спросили: “У вас гостиницу купили?”. На что им ответили: “Нет, у нас директор поменялся”. Я стараюсь относиться к гостинице как к своему собственному предприятию. Может быть, от этого все и идет.