Уже который год ООО “Завод герметизирующих материалов” показывает классический вариант продвижения своих продуктов на российском рынке. Общество все более на слуху среди деловых кругов и массового потребителя. Здесь оптимально используются все составляющие успеха от ноу-хау до грамотного ведения бизнеса. По мнению финансовых аналитиков, если бы ЗГМ преобразовался в открытое акционерное общество, то его акции разошлись бы мгновенно. Такую раскрутку мало какой завод имеет. И не только в Дзержинске и Нижегородской области, а во всей России. Какие шаги были предприняты в этом году для дальнейшего продвижения? Об этом в беседе с корреспондентом “Курса Н” рассказывает первый заместитель генерального директора — главный специалист Владимир САВЧЕНКОВ.
— Общий объем выпуска герметизирующих материалов за прошедшие месяцы увеличился на 35—40 проц. Мы расширили сферу применения герметиков марки “Абрис”, вошли туда, где раньше нашего присутствия не было. Их стали использовать при изготовлении кабельной продукции, звукошумоизолирующих материалов. Если в прошлые годы объем вибродемфирующих материалов составлял где-то, может быть, 1—1,5 проц. от общероссийского, то сейчас он заметно вырос. Мы продолжили работу по применению наших герметиков в судостроении, электронной промышленности, специальных технологиях.
Время показало, что наш материал на недостаточном, может быть, уровне обеспечен нормативно-технической документацией, и мы взялись восполнить этот пробел. Заключили договора с ведущими научно-исследовательскими и проектными институтами на серьезную проработку вопросов применения нашего герметика в каких-то изделиях, конструкциях.
К примеру, с НИИ “Промздание” выпустили руководство по применению герметизирующего материала “Абрис” в строительстве. Практически там показаны все узлы, начиная от фундаментов и кончая кровлей: как применять наш материал и какие его виды. До нас аналогичные руководства выпускались лет 30 назад. Разработка этой документации и дополнительная проверка материалов стоили больших денег, но мы поняли, что это просто необходимо проектировщикам, строителям. Если появляется жесткая нормативно-законодательная основа, то наш материал получает доступ и вносится в проекты. И тогда он становится практически обязательным для применения.
В том же направлении мы начали работу с академией коммунального хозяйства им. Панфилова, чей профиль — строительство и ремонт городских и районных газопроводов, водопроводов. Она закончится где-то в середине следующего года выпуском нормативной документации. Сотрудничаем также с рядом институтов, занятых проектировкой, строительством и ремонтом аэродромов. Эта программа рассчитана на 2006—2007 годы.
Заключили договора с сертифицирующими центрами Германии и проводим проверку нашего материала на соответствие требованиям Европейского союза. В 2006 году ЗГМ будет уже полностью подготовлен для работы за рубежом. Требования, которые могут быть выставлены заводу при вступлении России в ВТО, сегодня практически уже реализуются. В качестве своего материала мы не сомневаемся. Но раз есть такая необходимость, эту работу ведем.
— В связи с вступлением в ВТО появился закон “О техническом регулировании”. Как вы его учитываете?
— Мы, наверное, интуитивно пошли по тому пути, который позволяет сказать: нам не надо возвращаться назад, делать что-то заново. Те технические условия, та нормативно-техническая документация, которые у нас сразу закладываются на каждую разработку, соответствуют в принципе требованиям закона “О техническом регулировании”. Тем более что мы прорабатывали, и продолжаем это делать, требования Европейского союза.
Но хочу сказать, что сама кухня закона “О техрегулировании” больше варится в Москве. Специалисты из регионов привлекаются к ней недостаточно. Возможно, по причине некоего столичного снобизма. Центру, мол, видней, там лучше сделают. Трудно, наверное, признать, что в каком-то регионе специалисты более серьезно и углубленно могут знать какую-то проблему. Как таковой стыковки с центром именно по нашему направлению нет. И я, исходя из имеющейся информации, делаю вывод, что на разработку технических регламентов и национальных стандартов, затрагивающих интересы производителей герметизирующих материалов, в центре мало обращают внимания. Это в какой-то степени отдается на откуп бизнесу.
— А какие у него для этого возможности?
— Бизнес может экономить, создав свое ТУ, которое соответствует стандартам и нормативам, и все. А может создавать комплекс нормативно-технической документации, привлекая, как это делаем мы, головные проектные институты и дополнительно сертификационные центры. Конечно, затраты очень большие, но, наверное, это, в конечном итоге, и позволяет держать марку и уровень предприятия.
— Вы можете как-то участвовать в разработке технического регламента?
— Мы разрабатываем технические условия, которые могут плавно перейти, допустим, в технический регламент, если это так будет называться. У нас есть технологический регламент. Некоторым новым представителям производственного бизнеса сейчас, может быть, трудно его соблюдать, отучиться от ложно понимаемой рыночной свободы, когда можно себе позволить не иметь системного контроля за качеством, системы метрологии и стандартизации, отдела техники безопасности. Появилось много новых предприятий и новых руководителей на давно существующих. К сожалению, временной разрыв преемственности в 10—15 лет, когда шла коренная перестройка экономических отношений, привел к тому, что на самые высокие посты приходят хорошие продавцы, но плохие производственники. Производственно-управленческий уровень сегодня намного ниже. У нас тоже высвечивается проблема руководящих кадров. А, неверное, управленческое решение может стоить для предприятия ощутимых денег.
— Какие улучшения происходят внутри завода?
— Улучшается, например, работа научно-технического совета. Это позволяет высшим руководителям обсуждать не просто текущие проблемы, но и, скажем, перспективы, связанные с капитализацией предприятия. Одно из последних заседаний научно-технического совета было посвящено обсуждению финансовой стратегии развития. Завод может работать уже и с акциями, и с другими ценными бумагами. Появилась необходимость в каком-то резервировании финансовых средств, приобретении каких-то ликвидных активов, приносящих дополнительный доход.
Мы уже более двух лет рассматриваем вопрос о создании единого научно-технического центра, где будут научно-техническая лаборатория, отдел маркетинга, технологический отдел. Задача этого центра — вести мониторинг и анализ приоритетных рынков и давать руководству необходимую информацию для принятия решений, в каком направлении двигаться дальше.
На ЗГМ создан отдел логистики, но не в традиционном варианте, какой был принят многими предприятиями, отдававшими дань моде. Мы в отдел логистики ввели не только сбыт, снабжение, транспортный цех, но и производство. Иначе эффект получится не столь значительный. Все-таки у нас очень большая номенклатура изделий, и вся она идет под заказы, которые бывают и маленькие, и большие. И дать какую-то жесткую плановость цеху даже на месяц мы не можем. На ЗГМ практически даже на каждую неделю расписывается производственный план, а также план отгрузок и план по снабжению, и в течение недели где-то один раз в два дня они корректируются в зависимости от того, приходит какой-то срочный заказ или его нет.
Конечно, это занятие очень психологически сложное, интенсивное. И здесь также встает вопрос о кадрах. По крайней мере, сейчас мы четко поняли, что на ключевых постах у нас находятся надежные люди, которые в принципе справляются с такими задачами. Мы, конечно, учим своих управленцев, стараемся, чтобы их уровень рос не только на основе текущего опыта, но и от общения с другими различными предприятиями. Это происходит и на семинарах, и в учебных центрах. Сейчас мы на несколько лет вперед рассматриваем подготовку специалистов, и уже с этого года проводим отбор среди выпускников школ, начав с детей своих сотрудников, по направлению их в институты. Но уже по тем ключевым специальностям, которые нам будут нужны через четыре-пять лет. Программа подготовки кадров, разработанная на пять-десять лет, позволит управлять качеством менеджмента на предприятии.
— Какими культурами вы засеваете новые поля своего бизнеса?
— Внедрение в новые отрасли потребовало от нас и работы с новыми материалами, применения не только классических базовых неотверждаемых герметиков. Мы отрабатываем высыхающие и маслостойкие материалы. Рассматриваем герметики не только на основе бутилкаучука, а берем уже и другие, расширяя их ряд. Делаем опытные партии, ведем определенную наработку технологий, которые существуют.
— Вы рассматриваете возможность использования нанотехнологий?
— Конечно. И сотрудничаем по этой теме с рядом научно-технических центров, уже имеем материалы, которые сделаны при помощи нанотехнологий. Но встает вопрос цены. Если, скажем, выпускается тонна в год такого материала и у него есть потребитель, то цена тоже может быть очень высокая. А если 10—15 тыс. тонн? Наш рынок еще не готов потреблять очень дорогой материал в таком объеме. Мы для себя в лаборатории проводим эти работы, знаем на перспективу, что если выплывает заказ с такими характеристиками, то, значит, здесь ключевую роль играют именно они, а не цена. И тогда мы готовы работать по индивидуальному проекту, применять материалы, сделанные при помощи нанотехнологий.
— Какую долю рынка вы занимаете на сегодняшний день?
— Может быть, это и прозвучит амбициозно, но по номенклатуре мы в России первые, а по объему, наверное, в первой тройке. Экономическая стабилизация в стране сказывается. Люди уже начинают брать продукцию, которая качественней. Наш материал все-таки доводочный, без него конструкция может существовать. Но качественно существовать она не может. И уже встает вопрос не только о культуре производителя, но и о культуре потребления. Мы для себя сделали такой вывод: чтобы у нас увеличились продажи материалов, надо учить культуре их потребления. С этой целью в 5 раз был увеличен рекламный бюджет.
— В чем вы видите свои конкурентные преимущества?
— Мы не единственное предприятие в России, которое выпускает такие материалы. И наши конкуренты находятся в таких же условиях. Но подход, который был заложен нами при организации завода, его производства-герметик для всех отраслей, а не узкоспециализированный, наличие нормативно-технической документации, постоянное усовершенствование материала, поиск новых направлений — все это, наверное, нас и отличает от других производителей.
— Какие события текущего года вам особенно дороги?
— В этом году мы уже третий раз участвовали в конкурсе Госстроя, и нам дали специальный диплом. И если в прошлом году были 50-е в рейтинге, то сейчас получили 28-е место. Директор ООО “Завод герметизирующих материалов” Галина Савченкова представлена на звание “Почетный строитель России”. Мы получили три грамоты министерства строительства и ЖКХ России. Ну, и по итогам только что состоявшихся выборов директор стала депутатом городской думы Дзержинска.
— Поздравляю!
— У нас на предприятии в этом году прошел КВН. Команда “стариков” против молодежи. Было много гостей. Идет процесс развития корпоративной культуры. В этом году мы продолжили участие в международных выставках и ощутили сами, что наш материал конкурентоспособен. Мы были в Барселоне, Италии, Арабских Эмиратах (в Дубаи). Сейчас едем во Францию. Участвовали в международном военно-морском салоне в Санкт-Петербурге. Нормально выступили. Год уже принес удовлетворение.
— И он еще не закончен.
Так получилось, что с директором научно-производственного предприятия “Салют” Виктором ОСИПОВЫМ мы видимся регулярно через каждые два года. Какие изменения произошли со времени нашей последней встречи у одного из лидеров электроники сверхвысоких частот?
— Самое главное изменение, — рассказывает Виктор Павлович, — у нас стабилизировалась оргструктура предприятия. Начиная с 2005 года, никакой реорганизации больше не проводится. Все три отделения — электровакуумных приборов, твердотельной СВЧ техники и микроэлектроники СВЧ объединены, и у них единый расчетный счет. В дивизиональной структуре управления, к которой мы пришли, есть центры прибыли, но они находятся под единым руководством. Начальники отделений — мои заместители, получившие значительную самостоятельность и достаточно серьезные права. За счет делегирования им полномочий, некоторых “штабных” функций появилось больше гибкости и оперативности при принятии решений. При единой бухгалтерии экономическая служба, естественно, есть в каждом отделении, иначе хозрасчет не получится. Но основное приобретение — улучшилось понимание общих задач предприятия сотрудниками.
— А как между отделениями распределяется финансовый результат?
— У нас создан мотивационный механизм. При наличии объемов у конкретного отделения зарплата ничем не ограничена, кроме обязательных отчислений в центральную структуру. Заработал — получи. Поэтому средняя зарплата бывает достаточно разной как по предприятию, так и внутри отделений. Самое главное, чтобы она платилась за результат, и я считаю, мы этого добились.
— У “Салюта” по-прежнему масса арендаторов? Они как-то влияют на ваши объемы?
— Арендаторы остались, но они нас никоим образом не касаются. Правда, число их сократилось в связи с резким повышением арендной платы. Сейчас они занимают 14 тыс. кв. м из 66. Примерно так. А выпуск продукции у нас стабильно растет последние три года. Мы поставили задачу — резко увеличить объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, и сделали это. Начиная с 2004 года, их объем ежегодно возрастает в два раза. Цель — разработать продукцию, которая будет востребована через пять-десять лет. Чтобы предприятие могло стабильно работать в достаточно долгосрочной перспективе.
— Вы мобилизовали внутренние резервы?
— Внутренние резервы у нас не сильно изменились, изменился просто подход. Мы вышли на рынок опытно-конструкторских работ со своими предложениями, и заказчики на это откликнулись. В частности, занимаемся сейчас очень серьезной опытно-конструкторской работой по договору с Рязанским приборным заводом (ФГУП ГРПЗ). Это достаточно сложная система для вертолетной радиолокационной станции. Мы проводим научно-исследовательские работы по договорам с НИИИС им. Седакова. В будущем году они перейдут в ОКРы. Очень серьезное направление — создание активных элементов и монолитных интегральных схем СВЧ с повышенной радиационной стойкостью. По НИОКРам у нас в заказчиках порядка 15 предприятий, да еще и министерство обороны стало нам заказывать опытно-конструкторские работы. Сегодня доля оборонзаказа в общем объеме продукции, выпускаемой “Салютом”, составляет 40 проц. И она ежегодно стабильно растет.
— Вы так и не вошли ни в какую вертикально-интегрированную структуру?
— Пока нет. “Салют” остается федеральным государственным унитарным предприятием. Мы работаем на различные системы. Это и борт (самолеты, вертолеты), и связь, и радиопротиводействие, и “Хризантема-С” (противотанковая система), и система управления артиллерийским огнем. Нас сложно куда-то интегрировать. И пока нас не акционируют.
— Возможно, и весь российский радиопром начинает поднимать голову? Ведь уже дивизиональный подход, означающий децентрализацию управления, говорит о том, что предприятия ОПК начинают активней отвечать на вызовы рынка.
— Да, “Салют”, например, не производит конечной продукции, он делает сложные комплексированные устройства, которые входят в какой-то законченный продукт. Количество заказчиков у нас возрастает. Значит, и потенциал “Салюта” стал востребован, и вся отрасль находится на подъеме. Естественно, мы участвуем в экспорте, но опосредованно.
— Насколько амбициозны ваши планы и как они отражены в программе развития предприятия?
— Если говорить об удвоении ВВП, то мы, конечно, ставим задачу, чтобы в 2008 году объемы у нас были значительно больше, чем, скажем, в 2004 году. Но грандиозных планов у “Салюта” нет, для этого нужны серьезные деньги. Мысли на этот счет у нас, разумеется, есть, но поддержит ли их государство своими инвестициями?
— Как у вас идет обновление основных фондов?
— Очень медленно и трудно. Оборудование дорогое, и фактически каких-то серьезных приобретений, к сожалению, мы не сделали. Скажем, новая установка электронной литографии стоит от 3 до 4 млн евро. Где взять такие деньги? Вы скажете: у инвесторов. Но ведь мы не ширпотреб делаем. Если бы инвестором выступали государственные структуры, то там есть кому объяснить, для чего это нужно. А частному инвестору бывает порой трудно объяснить. И бывает достаточно сложно убедить его в том, что какая-то наша разработка перспективна. Кроме того, инвестиции сейчас в основном короткие. И далеко не каждый частный инвестор начнет вкладываться в федеральное государственное унитарное предприятие. Но, думаю, не это главное. У “Салюта” очень разнообразный рынок и достаточно сложная высокотехнологическая продукция. Его трудно втиснуть в какие-то одни рамки.
— Насколько конкурентна среда, в которой вы работаете?
— У нас очень серьезные конкуренты. Это, например, очень крупное предприятие “Исток” в г. Фрязино. Ему чуть больше повезло. Оно получило государственные инвестиции в размере 1 млрд руб. “Исток” всегда был головным предприятием в нашей отрасли, мы и сейчас с ним работаем совместно. И я счастлив, что он сумел получить государственную поддержку в развитии высоких технологий в России. Это замечательно. Я хоть и завидую, но радуюсь за него.
— Вы как-то пытаетесь выйти на свободный рынок электроэнергии, чтобы удешевить стоимость киловатт-часа?
— Мы ведем переговоры с Нижноватомэнергосбытом, чтобы через него выйти на свободный рынок. Для самостоятельного выхода у нас не хватит мощностей, которыми мы пользуемся.
— Вы в курсе новых веяний, касающихся управленческих технологий?
— Я сейчас заочно учусь в Академии народного хозяйства по программе МВА. В июне ее заканчиваю.
— Это одна из самых известных школ МВА. Она как-то помогла вам провести реорганизацию оргструктуры? Действительно, зачем вам консалтинг со стороны, если вы сами учитесь по такой престижной программе?
— К сожалению, мы сначала создали новую структуру, а потом на курсах я узнал, что она называется дивизиональной (смеется). Было приятно это слышать. Самое, наверное, важное, что я извлек из курсов МВА, — это какие сейчас можно ставить задачи, скажем, финансовым и экономическим службам предприятия. Я просто не знал, какие сейчас существуют способы решения некоторых проблем, способы прогнозирования, способы анализа экономических ситуаций. Сейчас я знаю, какие есть специальные программные продукты, и инструменты, позволяющие более тщательно и широко проанализировать экономику предприятия и его место на рынке.
Меня заинтересовала, хотя и вызвала некоторые сомнения, система экспертной оценки. Высшее руководство предприятия занимается, помимо цифр, экспертной оценкой. И применение в данном случае какой-то системы — это интересно. Кроме того, я понял, что если и не весь курс, то какие-то отдельные направления надо преподавать руководителям как высшего, так и среднего звена. Полный курс требует много времени.
— Какие у “Салюта” возможности для дальнейшего роста?
— Пока еще нет заказов под все резервы. Наши возможности выше, чем спрос. Думаю, что еще процентов 50 надо бы добавить. Я считаю, даже при сегодняшней численности мы можем сработать более эффективно, хотя какое-то оборудование все равно придется приобретать.
— Вам тогда надо будет освобождаться от арендаторов?
— Нет. В рамках тех же площадей мы можем увеличить объем реализации.
— Что сейчас составляет предмет ваших особых забот?
— Своевременное и качественное выполнение договорных обязательств — это раз. Второе — сейчас готовится программа “Электроника СВЧ—2015”. Мы с большим количеством ОКР туда вошли, и хотелось бы, чтобы эта программа состоялась, и на первом месте, конечно, рост заработной платы.
— В Нижегородской области новый губернатор. Вы что-то ждете от областной власти?
— Да. Жду поддержки. Чтобы нас в Москве кто-то случайно не вычеркнул из очередной программы. В. П. Шанцев поставил задачу создать в области инвестиционную программу. Губернатор готов, как я понял из того, что он говорил, доставать из федерального бюджета инвестиционные средства, но под конкретную программу с конкретным результатом. И если появятся инвестиции для развития радиоэлектроники в Нижегородской области, то это здорово.
— Что вы считаете своим самым крупным достижением?
— Хочу еще раз сделать акцент на том, что “Салют” сохранил и развивает три технологических направления. То есть мы не просто собираем что-то. Это технология электровакуумного производства, гибридно-интегральная схемотехника и активные элементы интегральной схемы. И четвертое направление — мы единственные в стране, кто изготавливает высокочистые гидридные газы для СВЧ микроэлектроники, для оптоэлектроники и поставляет их институтам и предприятиям России. Среди потребителей — ФТИ им. Иоффе (г. Санкт-Петербург), ЗАО “Элма-Малахит” (г. Зеленоград), ФГУП НИИ “Полюс” и ЗАО “Сигм Плюс” (г. Москва), Новосибирская академия наук, ПО “Север”, “Лентехгаз”. И куда мы только не поставляем. К сожалению, объемы невысокие.
— В Москве вы чаще всего к кому обращаетесь, на кого смотрите с упованием?
— В последнее время, после того, как у нас сформировалась оргструктура, я больше занимаюсь внутренней работой. А вообще, в Москве с упованием я смотрю, разумеется, на министерство обороны.
— Вы входили в областную программу реструктуризации долгов?
— Нет. ФГУП НПП “Салют” ничего никому не должен. Нам должны, а мы — нет.
— Как вас миновала эта участь?
— Если помните, мы до 1996 г. были в состоянии арбитражного управления, а потом выбирались из него до 2002 года. И больше не хочется быть в долгах. Опасное это дело.
— На “Салюте” есть “узкие места”?
— Есть, конечно. Организационная культура предприятия создается десятилетиями и определяется не только структурой, но и психологией, сложившимися внутренними связями. Та, которая сегодня на “Салюте”, мне не совсем нравится. Я не хочу сказать, что она плохая, но считаю, что ее можно улучшить. У нас, допустим, очень долго идут переговоры и часто не на том уровне, на каком положено. Нужно, чтобы все вопросы решались на соответствующих уровнях. Иначе затягивается процесс принятия решений.
— Делегировав полномочия отделениям, что вы оставили себе как директору? Несомненно, вопросы развития, а что еще? Назовите хотя бы некоторые.
— Вопросы, скажем, перераспределения средств. Всегда кто-то богаче, кто-то беднее, а развиваться должны все направления. Вопросы взаимоотношений с внешними организациями, у нас их очень много, которые в той или иной степени влияют на существование “Салюта”.
— Вы смотрите на жизнь философски?
— А приведите пример, как можно на нее по-другому смотреть?
— Вы не обмолвились ни о таможенных пошлинах, ни о тарифах, ни о ценах на металл.
— “Салют” находился достаточно долгое время в сложных условиях. И я всегда говорю, что если мы не можем изменить ситуацию за нашим забором, то зачем на этом зацикливаться. Писать письма за забор вряд ли имеет большой смысл. Давайте работать и стремиться к лучшему. На этой философии и основаны изменения, происходящие на предприятии. Взять ту же структуру. Не будет она, как при социализме, в течение, скажем, 20 лет одной и той же. Изменится рынок, значит, будет меняться структура. Но в нынешней ситуации она оптимальная.
— Вы просчитываете угрозы со стороны внешней среды? В чем вы их видите?
— Самая сильная угроза — это, наверное, снижение оборонного заказа. А вторая связана с постоянным напоминанием о возможном изменении формы собственности на “Салюте”. Ну как говорить о миссии предприятия, если тебе все время твердят: погоди, вот мы тебя через год акционируем и интегрируем. Трудно работать и ставить высокие цели, если на каком-нибудь расширенном собрании сотрудников тебя спросят: а когда нас акционируют и зачем? А я не знаю — ни когда, ни, главное, зачем.