Вернуться в оглавление №581

«Наша архитектура не учитывает человеческий фактор»

Александр Травин, заместитель директора ростовской архитектурной студии «База», понял это после трехнедельной поездки в Америку за опытом.

Поездка была организована Российско­американской школой бизнеса и Центром гражданских инициатив Сан­Франциско. Российским руководителям­архитекторам показали 20 совершенно разных фирм Далласа.

N: — Почему именно Даллас?

А.Т.: — Это успешно развивающийся город, и, соответственно, с архитектурой там все в порядке. Целью было показать за три недели малый и средний бизнес в этой сфере, познакомить с «рабочими лошадками». Рынок там четко сегментирован. Муниципальными заказами занимаются фирмы с опытом работы от 20 до 100 лет, имеющие сто и больше человек в штате. Мелкие фирмы занимаются частными заказами. И те и другие очень интересны. В фирмах жесткая структура и работники — как винтики машины, но на уровне общения директор и студент­стажер пьют один и тот же кофе в одной кухне.

N: — Что произвело сильное впечатление?

А.Т.: — Открытость бизнеса. Нас водили и по офисам, и на объекты. Мы узнали в 2–3 раза больше, чем иные сотрудники этой фирмы, не говоря уже о конкурентах. Узнав, что на следующий день мы идем к фирме­конкуренту, нас просили некоторые вещи им не сообщать. Просто просили.

N: — Вы посещали заседания местного «Ротари­клуба». Что обсуждают бизнесмены в Далласе?

А.Т.: — Куда вложить деньги, на что направить свои усилия, кому дать субсидии, чтобы каждый мог при желании заработать. Обсуждали проблемы с заказчиком, качеством продукции, молодым персоналом. У нас те же проблемы, но у них они ставятся как задачи и решаются малоприменимым в России способом. Почему малоприменимым? Потому что другой уровень отношений с заказчиком. Например, архитектурная фирма не складывает с себя ответственности, сдав проект. Во многих фирмах в Америке девиз — продавать не проекты, а процесс их реализации.

N: — Что нужно менять в Ростове в этом смысле?

А.Т.: — Воспитывать заказчика. Чтобы он понимал, что нельзя менять решения на этапе строительства. У нас он хочет менять вид объекта, когда вздумается, и, будучи дилетантом, выступает носителем идей. В Ростове это очень распространено, в Америке — невозможно: заказчик не вмешивается в процесс. Работают менеджер от фирмы­застройщика и менеджер от архитектурной фирмы. Строительство идет по закрытой цене. У нас цена сначала одна, потом другая.

N: — Что вас заинтересовало в собственно проектировании?

А.Т.: — Американцы учитывают при проектировании человеческий фактор. У нас очень мало внимания уделяется ландшафту. Например, перед Музыкальным театром нет ни одной скамейки. Объект надо доводить до уровня пешеходных развязок. В Америке везде учитываются удобства маломобильных групп населения (инвалидов) — любой проект сразу подразумевает подъемники, лестницы. У нас считается, что это портит внешний вид, у них несет даже эстетическую функцию.

N: — Что вы собираетесь поменять в своей фирме после поездки?

А.Т.: — Кадровую политику. Сейчас у нас люди работают так: делай что хочешь, но чтобы к такому­то числу было сделано. Нам надо выработать систему определения коэффициента полезного действия, внедрить систему контроля, выяснить, насколько эффективно сотрудник трудится каждый день, и ставить задачи поэтапно. Тогда и результат будет более прогнозируемым.

N: — Чем отличается профессиональный уровень в ростовском архитектурном бизнесе от того, что вы видели в Далласе?

А.Т.: — В Америке человек должен знать и уметь больше, чем требует занимаемая им должность. Учиться на работе не принято. У нас человек дорастает уже на должности, а когда дорастет — тут же хочет другую. И еще мне понравилось, что в американских архитектурных фирмах сотрудник не получает новую должность и новый уровень задач, пока не проработает определенное количество лет. Пока у нас этого не произойдет, студенты будут проектировать небоскребы, а опытные архитекторы — киоски.

Беседовала Юлия Уракчеева