— У меня кризис на работе...

Эту фразу обычно говорят небрежным тоном, но с трагическим лицом. Потому что под словом «кризис» может скрываться самое разное—от размолвок с коллегами и начальством до банкротства и закрытия всего предприятия. Правда, выход из всех типов кризисов обычно видится один—увольнение. Что ж, в большинстве случаев страх перед увольнением оказывается оправданным. Если, конечно, сам руководитель не намерен кризис преодолеть.

Не орел, что ли?

Психологи, работающие с предприятиями, отмечают, что в тяжелых стрессовых ситуациях, когда под угрозу поставлено само существование фирмы, разные руководители ведут себя по-разному. И соответственно их поведению складывается дальнейшая судьба предприятия.

Одни делают вид, что ничего не произошло. Сотрудники продолжают работать, получать прежнюю зарплату, уходить в отпуска, пить чай и курить на лестницах. Никто и не подозревает, что в следующем месяце им не только не дадут зарплату, а просто уволят. Конечно, слухи ходят. Но раз начальство молчит, подчиненные не придают им значения.

Руководитель в этой ситуации, по мнению психологов, успокаивает себя тем, что это его политика и так он пытается спасти коллектив от паники и разрушения. Однако разрушения в такой ситуации неминуемы, а промедление, как говорится, смерти подобно.

Любопытно, что такой тип поведения характерен для директоров или менеджеров, в прошлом имевших отрицательный опыт управления, чьи действия были ошибочными и приводили к убыткам или даже гибели предприятия. Поэтому в новой ситуации они предпочитают вообще ничего не предпринимать, чтобы не испортить дело.

Другой тип реакции на тяжелые обстоятельства—отчаяние и депрессия. По своему выражению этот тип очень похож на предыдущий—это полное бездействие. Но мотивировки здесь совершенно другие: зачем встречаться с перспективными клиентами или искать новых поставщиков, когда счет в банке арестован. Все это якобы мелкая суета по сравнению с тем ударом, который был нанесен.

Вообще обе эти реакции закономерны для любого руководителя—все мы люди, и наша психика таким образом защищается от резкого воздействия стресса. Но деятельные натуры вслед за короткой передышкой и осознанием произошедшего мобилизируются и начинают действовать.

Помочь выстоять в такой ситуации, по утверждению психологов, могут три волшебных слова: концентрация, анализ и коллектив. Да, как ни странно, в кризисной для предприятия среде коллектив не является балластом, как принято думать. Скорее это золотой запас.

Дорога к копям Соломона

Чтобы задействовать человеческие ресурсы предприятия, руководителю нужно самому стать «богатырем». Этаким Данко, который, освещая путь собственным сердцем, повел за собой людей. За кислым и унылым директором не пойдет никто. Поэтому первая и основная задача для руководителя—сконцентрироваться на выполнении задачи, а не на переживаниях, связанных с финансовыми проблемами предприятия. Цель у него явная—сохранить фирму.

Существенную помощь в противостоянии обстоятельствам обычно оказывает избирательность информации, приходящей извне. Лучше концентрироваться на положительных новостях, а отрицательные учитывать, считая их «исходными данными».

Затем психологи советуют переходить к конкретным действиям: тщательно оценить экономическое положение предприятия, проанализировать запас его прочности, учесть сумму долгов, складские запасы, необходимый и возможный уровень продаж в день и т.д. Очень важный пункт—сокращение внутренних издержек—к ним, между прочим, не относится зарплата, хотя о сокращении штатов, может быть, придется подумать. И самое главное—план дальнейших действий: как активизировать продажи, как привлечь инвестиции и т.д. План должен быть избыточным—в реальности совсем необязательно выполнять все его пункты. Вся эта работа по «накачке мускулов» должна быть проведена в очень короткие сроки—дня три-четыре, затем руководству потребуется более действенная помощь. Ему понадобится его «золотой запас».

Цена золота

Как известно, три человека—это уже первичная ячейка. Это доказывает, что даже самый маленький коллектив—все равно сила.

А коллектив—организм чуткий, он сразу реагирует на изменения в атмосфере. Если начались неприятности, слухи очень быстро разносят, какого рода эти неприятности и чем они грозят. При этом верной информации будет примерно 80 процентов, остальное—следствие «испорченного телефона» и богатой фантазии разносчиков слухов. Игнорировать слухи может только очень плохой руководитель, потому что именно они могут привести к полной деморализации и развалу коллектива. Хороший директор слухами управляет. Лучшее средство здесь—гласность. Поэтому не следует тянуть с проведением экстренного собрания. Экстренные, антикризисные собрания—вообще прекрасное средство удержать коллектив от развала и воспользоваться его силами для преодоления кризиса. Во-первых, на таких собраниях работники проникаются сознанием, что они лично причастны к спасению фирмы, а потому заинтересованы в том, чтобы предприятие выжило. Во-вторых, в каждом коллективе есть генераторы идей. Они необязательно занимают руководящие посты и их способности проявляются не всегда, а лишь в экстренных ситуациях или когда они чувствуют заинтересованность в своей персоне. Услышать их идеи зачастую можно только на таких экстренных совещаниях.

Ко всему прочему, коллектив—клондайк не только идей, но и потенциальных денег. Кризис—лучшее время для кадровых перестановок, разумеется, оправданных. К тому же, именно во время кризиса можно уволить малоэффективных сотрудников, что приведет остальных в чувство и заставит работать на полную мощность.

Главное здесь—не увлекаться. Сокращение одного-двух сотрудников скорее всего будет воспринято, как попытка спасти за их счет основной коллектив, а вот более масштабная «чистка» обычно приводит к панике и деморализации.

Как правило, во время кризиса работа замирает—все только и делают, что судачат, закроют фирму или нет—трудиться вроде бы и незачем. Одним из способов вернуть людей к рабочему настроению является усиленная отчетность. Скажем, каждый день каждый продавец должен учитывать, сколько товара он продал и на какую сумму, и подавать эти сведения менеджеру или директору. Такая отчетность, кроме всего прочего, поможет более точно оценить деятельность фирмы.

И еще одно. Коллектив, как дитя, полностью зависит от настроения матери-руководства. Есть один хороший способ вывести себя и коллектив из депрессии, даже если дела предприятия совсем плохи. Говорят, что когда люди плачут, им есть что терять, а вот когда смеются—им терять уже нечего. И тем не менее юмор, пусть черный, зачастую является последним шансом выправить ситуацию. Когда на совещании бухгалтер сидит с каменным лицом, сотрудники думают, где им искать работу, а коммерческий директор прикидывает, не ждет ли его более жесткая расплата, чем просто увольнение, задача руководителя снять истерику.

Он может сказать, что они так сработались за последнее время, что, ему кажется, им не стоит расставаться—он предлагает им всем поехать к нему на дачу поденными рабочими. А на вопрос: «Так мы закрываемся?» ответить: «Конечно, я уже и яд выпил перед собранием». Юмор в такой ситуации будет подобен нашатырю, который подносят к носу во время обморока—мгновенно отрезвляет, снимает истерическое состояние.

Конечно, так шутить в обычное время не стоит. Это может в какой-то степени развратить коллектив, но в такую минуту юмор может подстегнуть к последней попытке что-нибудь придумать. И, кто знает, может быть, эта попытка будет удачной.

Елена РАХМАНОВА