КАКИМ БЫЛ ГОД ДЛЯ "ДОЧЕК"?

Двенадцать дочерних предприятий ОАО "Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз" преодолели годовой рубеж самостоятельной жизни. Даже для самых на сегодняшний день благополучных он был непростым. Многое менялось, перестраивалось на ходу.

Одновременно необходимо было решать текущие производственные задачи, выполнять планы, обновлять оборудование, внедрять новые технологии. И при этом не забывать о людях, создавая для их работы комфортные условия.

В течение 2004 года руководителям, специалистам дочерних предприятий приходилось трудиться в режиме постоянного цейтнота - искать выход из самых разных ситуаций, принимать решения, намечать цели и идти к их достижению.

Тем не менее первый годовой рубеж преодолели. Работать в новых условиях предстоит и дальше. О результатах прошлого года и планах на будущее читайте интервью начальника Департамента по работе с сервисными компаниями ОАО "Сибнефть" Юрия Некипелова.

	"Наша задача - повышение эффективности"

- Юрий Вадимович, как прожили год 12 новорожденных дочек?

- Для них это был самый важный и самый трудный период - дочерние предприятия учились самостоятельности. Начали вести свой бухгалтерский учет, кадровую политику, бизнес-планирование, сформировали систему материально-технического обеспечения, наладили схему работы на условиях "заказчик - подрядчик". Иными словами, "дочки" оказались в тех же условиях, что и другие подрядчики сторонних компаний. Мы определились со структурой, со стоимостью услуг. Уже можно реально оценить эффективность работы некоторых дочерних предприятий в рыночных условиях: дороже стоят их услуги или дешевле, есть им альтернатива в регионе или нет. Кроме того, мы выяснили, пользуются ли спросом услуги, предлагаемые нашими сервисными предприятиями, или они востребованы только "Ноябрьскнефтегазом". Мы проработали часть проектов по непрофильным бизнесам, которые нам не нужны - очевидно, придется пустить их в рыночные условия. Так, "НоябрьскАВТОсервис" мы продали, теперь это частное предприятие. Оно оказывает нам услуги, но уже не входит в систему "Ноябрьскнефтегаза".

Если говорить о старых дочках, вполне успешно работает ОАО "Сибнефть-Ноябрьскнефтегазгеофизика", у которого более 30 процентов сторонних заказов, полученных в результате честной победы в тендерах. Неплохо обстоят дела у буровиков, они получили хороший заказ от "Газпрома".

"Ноябрьскэнергонефть" и "Ноябрьсктеплонефть" оказывают качественные услуги, они востребованы нашим производством. Но конкурентов у этих "дочек" пока нет. Здесь также прошли внутренние реорганизации, предприятиям переданы все котельные на буровых. Таким образом, одна дочка получает услуги от другой.

- Какие дочки наиболее востребованы на рынке?

- Например, "Ямалэнергоремонт", который предоставляет свои услуги "Газпрому", городским предприятиям. "ЯмалСервисЦентр" 10 процентов услуг оказывает сторонним предприятиям. Пока этот процесс еще не стал массовым. Думаю, в дальнейшем он пойдет живее.

- Насколько конкурентоспособны оказались наши дочки?

- Мы будем говорить только о тех, которые можно сравнивать, потому что часть предприятий у нас монополисты. Пока. В КРС сегодня сформирован солидный рынок: больше десятка подрядчиков по ремонту скважин. "КРС-Сервис", который возглавляет Павел Крюков, активно участвует в тендерах. На 2005 год объемы "КРС-Сервис" выиграл. Конкурентоспособны и наши буровики. Сегодня они на тендерных условиях постепенно забирают часть объемов у конкурентов. Надо заметить, что и "КРС-Сервис", и СБК работают в рыночных условиях не первый год, так что, можно сказать, уже уверенно стоят на ногах.

- Что вы намерены предпринять, чтобы и остальные предприятия выглядели не хуже?

- Прежде всего, нужно выяснить, по каким причинам предприятие работает неэффективно. И каким образом можно переломить ситуацию. Разумеется, будем искать оптимальные варианты решения проблем. Возможно, где-то придется ввести управляющих и сделать "дочки" независимыми от "Сибнефти". Есть проекты диверсификации предприятий. Скажем, не исключено, что к "ЯмалСервисЦентру" отойдут все механические службы ТПДН. Это удвоит объемы и численность персонала, расширит специфику работы. Есть задумки по транспортным предприятиям. Много предложений от самих транспортников. Все они сейчас в процессе обсуждения.

- На встречах с руководством компании работники СБК заметили, что они вынуждены сотрудничать с нашими транспортниками, хотя качество их услуг (к примеру, состояние техники) оставляет желать лучшего...

- По-видимому, у людей неполная информация. Например, "НоябрьскНефтеГазАвтоматика" уже не с нашими транспортниками работает - с другим предприятием, которое, между прочим, нашли на ноябрьском рынке. Так же поступил и "Ямал-энергоремонт". Сегодня часть транспорта неспециального назначения получил "КРС-Сервис". Думаю, речь надо вести не о том, что кто-то кого-то принуждает работать с конкретной фирмой. Дело в другом - в Ноябрьске практически нет предприятий, которые могли бы предоставлять спецтехнику. Пока выбирать можно только легковой транспорт. Хотя, думаю, картина уже через год поменяется.

- Как же можно опередить конкурентов? Только ли стоимостью услуг?

- Не все решает стоимость. Мы привлекали иностранцев. Их услуги далеко не дешевы. Но, кроме ценовой стороны, есть и технологическая. К примеру, у наших буровиков достаточно большое преимущество - в последнее время предприятие активно развивается, благодаря чему достигло неплохих результатов. У СБК множество субподрядчиков, которые выполняют технологические работы. Плюс оснащение оборудования, материально-техническое обеспечение, высокая квалификация персонала. Буровики сотрудничают с такими мировыми лидерами, как "Халибертон", "Бейкерхьюз", "Шлюмберже". У них научились технологическому и супервайзерскому подходам, программному обеспечению. Весь этот интеллектуальный потенциал позволяет быть конкурентоспособными на рынке по технологичности. Теперь уже и нашим специалистам по плечу строительство сложных скважин. Так, на счету СБК горизонтальных скважин больше, чем в целом по стране. Буровикам под силу решать любые задачи - это главное рыночное преимущество.

- На встречах с руководством компании работники сервисных предприятий затронули тему распределения прибыли. Якобы распоряжаться ею дочкам не позволяют...

- Я бы по-другому посмотрел на проблему - во что мы вкладываем инвестиции? Например, в СБК мы оснастили больше десятка бригад новым бурильным инструментом. Это очень дорогостоящий проект. Кроме того, закупили противовыбросное оборудование, которое позволяет бурить на месторождениях с любым газовым фактором.

Следующий проект - по обеспечению телефонизации бригад СБК. Сегодня на каждой буровой стоит спутниковый терминал, по которому информацию можно передавать на любые расстояния и анализировать ситуацию в режиме реального времени.

Увеличена и зарплата - в основном за счет мероприятий по оптимизации численности работающих. Допустим, удельная численность бригады составляла больше 90 человек, сегодня - меньше 80. Это эффективно или нет? В результате люди получили и зарплату, и годовой бонус. Вот на что пущены деньги.

Это лишь один из ярких примеров и, я уверен, каждое предприятие может сделать то же самое.

- Какие обнаружились проблемы за прошедший год и какие задачи вы ставите на год текущий?

- Финансовые итоги еще подводятся. Вообще же 2004-й был годом становления - и самих предприятий, и выстраивания отношений с заказчиками, и отлаживания договорной системы. То есть "дочкам" пришлось в достаточно короткие сроки решать большой блок вопросов. Выявились моменты, которых мы, в общем-то, и ожидали - низкая эффективность работы отдельных предприятий. Есть дочки, оказавшиеся попросту неконкурентоспособными. Конечно, не исключено, что в итоге они могут лишиться части объемов. Наша задача - сконцентрироваться на повышении эффективности. То есть расширять рынок, наращивать объемы услуг, снижать собственные издержки.

Еще одна проблема - уровень оплаты труда. Несомненно, его надо повышать. Но при этом люди должны осознавать, что многое зависит и от них. Потому что рост заработной платы всегда связан с результативностью труда, с эффективностью производства. Добиться максимально высоких производственных показателей (и, как следствие, поднять уровень оплаты) - вот это направление надо сделать приоритетным.

Ну, и еще одна задача - выход на сторонние рынки. Мы определились с заказчиками, теперь будем смотреть на работу в реальных рыночных условиях.

Вот основные направления, которыми необходимо заниматься ежедневно. Даже в том случае, если по результатам года картина неплохая, надо работать так, чтобы ее улучшить. На месте останавливаться нельзя.